国有企业ERP项目实施调查报告

国有企业ERP项目实施调查报告摘要：本文通过对国有企业ERP项目的调查，结合企业实际，层层深入的研究了ERP项目上线—深化—持续改善的三个阶段，指出国有企业ERP实施过程中积累的一些经验并提出发展建议，为企业信息化的推进提供借鉴参考。关键词：ERP信息化国有企业引言企业资源计划（ERP，简介见附录）是企业信息化的重要组成部分，也是企业谋求长远发展的必要投资；同时，ERP作为一种手段，其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企业在探索发展之路的过程中，纷纷选择实施ERP；信息化与ERP的建设也逐渐成为学术界关注的焦点。要有效实施一个ERP项目，离不开对企业本身的实际调查分析；同样，要客观评价一个企业ERP实施的水平，也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查，收集了丰富的实施案例，试图展示国有企业ERP实施的一个缩影，引发对ERP实施条件、过程、效果的探讨，为更多企业成功实施ERP提供理论和实证参考。1ERP在我国国有企业中的实施现状1.1ERP实施的背景1.1.1推式生产和集权管理计划经济体制下的国有企业，生产经营多按“以产促销”的推动模式组织：生产上执行严格的计划体系，保证低成本规模化生产；销售上以低价渗透市场，争取顾客。一些企业以擅长打价格战著称，通过价格大战，扩大市场占有率，提升自己在行业中的地位，而降价策略就是建立在推式生产基础上的。与效率型生产相适应的是高度集权化管理。我国绝大部分国有企业内部实行自上而下、层层下指令的科层式管理体系。集权化就是将全部决策权集于总经理一人，由二级职能部门按指令执行。各分公司的生产计划由生产计划部门统一制定，原材料由采购部统一采购，产品交销售部统一销售。分公司经理没有决策权，仅仅完成对计划部门生产计划的执行。1.1.2企业规模扩大，管理难度增加20世纪80年代，很多国有企业为了追求集约化的规模经济，通过对技术设备的引进和复制，用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大，带来了管理幅度和繁琐程度的显著提高，也造成传统手工管理的不适应。以某国有企业物料管理为例，存在采购计划与市场需求偏离，生产缺件或库房超储情况日益严重的问题。为了控制原材料库存，该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的物资数据，试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量，然而这份库存却足足抄了有一个星期。原来当时有4万多种物资分布在库房中，光是记录进销存的帐本就有好几十本，短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年年产36万单位产品的产量计算，每月3万，一周就接近1万。也就是说，统计的产品需求量有近1万单位的误差，这使得计划的基础失去了意义。为了解决原材料的供应问题，采购部规定各班组根据生产任务、按照BOM单到库房领料；并专门成立了配套车间，负责保管分班组领取的物料，规定其他班组不得动用。这样一个负责“抓中药”的部门，有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制，然而新的问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间，甲班组领取的5万套物料可能在当周并没有投入生产；而当周总的计划需求量就是5万套，这时其他的班组再去领就领不到了。表面看发生了缺料，但从公司整体的范围看，其实并没有。在这种管理机制下，要想满足供应，库存肯定居高不下。问题似乎很简单，计划所用的公式和数学模型不存在难度；但实际上却很复杂，管理的项目之多、范围之宽，动态变化的物料状态，繁琐计算和生产进度无法衔接，大误差对生产效率制约，这种种问题已超出了管理人员的承受能力，使手工管理成为机制上无法完成的任务。在这种情况下，很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能，辅助进行资源管理。1.2ERP实施的过程ERP软件与一般财务软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。有一种说法：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施；而所谓“三分软件，七分实施”，实施的方法和模式是保证ERP系统应用成功最重要的因素。1.2.1“大爆炸”还是试点推广“大爆炸”是指对企业全部的业务，同时实施ERP所有的模块。这要求企业有极强的经济实力、相应的管理能力和完备的数据基础。由于对企业各方面要求很严格，很少有企业选择这种实施模式。事实上，有一家德国的公司在ERP模块同时全面上线的情况下，一个月内开不出订单，终因销售采购等基本业务无法进行而宣告破产。与“大爆炸”相对应的实施模式是试点推广，即局部实施ERP。实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用，还是同时实行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？这要求企业根据自己的战略目标、管理实际、不同产品的战略地位以及不同模块能解决的关键问题进行实施规划。1.2.2横向到边还是纵向到底横向到边和纵向到底是试点推广的两种典型模式。纵向到底是指选择一个封闭的具有代表性的产品，进行逐个模块的实施。这种实施方式只涉及一个产品公司，即使实施不成功，也只损失一种产品，不会导致其他业务的中断。横向到边是指选择部分模块，在全部产品公司一起运行。比如先上物料管理模块，就要把公司所有物料库存都录入系统进行管理。由于没有上模块的部门仍然按原有规则正常运行，因此这种方法涉及的部门少、范围小。某国有企业采取的是集权管理，日常业务（财务、采购、销售等）由各职能部门统一指导执行。如果采用纵向到底的实施方式，尽管只涉及一个产品公司，但实际上所有的职能部门都在实施ERP，所有的部门一把手都要经受严峻的考验，影响范围太大。同时，每个模块都要指派项目经理，都有一笔项目开销，对于企业人力财力资源要求较高，因此该企业选择了横向到边的实施方式。1.2.3稳扎稳打，步步为营大部分上ERP的企业首先选择实施的是财务模块（FI）。财务作为企业一项最基础的业务，本身具有结构稳定、有章可循的特点。使用FI模块管理总帐、应收帐款和应付帐款，稳定运行一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。实施过程中也发现手工系统的一些问题，例如凭证字段冗余、明细帐和总帐项目不一致等。由此可见，财务模块的实施，可以规范企业财务管理，提高管理水平。第二步，经营和库存管理部分，通过销售模块（SD）和物料管理模块（MM）的实施，加强对销售和产成品库存管理，采购和原材料、采购件的库存管理，并分别实现与财务模块的集成。选择实施SD和MM模块的原因在于：库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多；同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。ERP采用单一的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。第三步，生产计划模块（PP）和成本控制模块（CO）。PP模块包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施ERP系统的核心，也是最见效益的部分，但这一步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到98%以上，同时涉及的部门也更多。CO模块实现生产经营与财务的集成，在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施CO实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。2ERP推动国有企业改革2.1ERP推动经营模式改革2.1.1生产推动型向市场导向型转变国有企业多年来推行的“产-供-销”的计划模式，暴露出市场反应速度过慢的缺陷。库存积压、产品过时，造成企业库存成本和资金机会成本的增加。某企业的成品仓储中心至今还有部分1986年生产的产品库存，这样的周转速度对于企业是非常危险的。同时，为了适应市场多样化个性化的需求，该企业产品线上的产品型号多达几十种；若每种型号都实行以库存满足需求的推式生产，就会愈发加重库存负担。面对生产的不适应，国有企业提出将经营模式向“销-产-供”的市场化流程转变；市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。某国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产，由营销部门提前1个月向产品公司发出整机订单，产品公司提前半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时，宁可让部分生产线暂停生产，达到控制成品库存的目标。2.1.2ERP控制产品成本国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对过去大规模低成本的生产模式进行改革。ERP系统能实时的提供企业物流、资金流、信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力；在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下前进。（1）生产阶段以原材料库存管理为例，缺乏ERP辅助的国有企业对于物料的进销存，通常采用粗放式管理；由于没有对不同批次的物料进行跟踪，常常无法判断出库物料的真实成本，也就不能确定产品实际的材料费用；无法对不同质量的物料进行识别，也就不能通过物料与产品的精细匹配（比如不同档次的产品使用质量高低不同的材料），达到控制生产成本的目的。ERP系统MM模块的库存管理部分（IM）可以实现库存的精益管理。IM系统提供按数量和价值管理库存的功能；入库的物料用具有唯一性的批号管理，跟踪检查物料在库房内的状态，直至出库。（2）设计阶段ERP系统不仅能在生产阶段控制成本，而且能通过与产品设计系统PDM的结合，将产品成本的控制提前到设计阶段。大部分产品在设计出来时，产品成本的90%就已经确定了。因此，应提供一种信息传递机制，使设计人员共同参与到成本控制中来。ERP与PDM的系统结合，可以将设计清单eBOM转化为制造清单mBOM，也就是说由产品图纸，可以直接对应出制造该种产品所需的物料；再通过与物料成本信息的集成，使设计人员在设计出图纸的同时，掌握产品大致的成本区间，进而调整设计，使产品具有成本优势。2.1.3ERP提高反应速度以市场为导向的经营方式，要求国有企业具备更加快速灵活的反应机制。ERP系统可以加快信息流通速度、简化决策流程、提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。（1）提高信息流动速度信息的流动环节包括：信息的采集、处理和传递。信息采集方面，在没有ERP辅助的情况下，往往存在信息重复采集的现象。不仅浪费资源，而且由于不同部门、不同组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的转化或重复录入，造成企业业务延迟。使用ERP系统后，信息具有唯一的数据源；采集的信息储存于单一数据库中，实现跨部门的共享。信息处理方面，某企业的系统开发人员在ERP标准模块上进行二次开发，得到一些功能强大的外挂程序，如发票管理系统、库龄分析系统等，增强了ERP的信息处理功能，使手工作业需要花费大量时间才能得到的分析报表，由系统自动生成。信息传递方面，ERP可以简化一些手工传递信息的业务。比如，手工流程中有一个叫“批处理等待”的环节，是指为了节约信息传递成本（如交通费），需要等待信息达到批量大小后再行传递。使用ERP后，信息传递几乎不花费成本，“批处理等待”的环节自然省去了，也因此减少了传递时间。（2）简化决策流程科层管理制是一种金字塔式的管理结构，企业内部按专业职能划分部门，并按部门分别采集信息进行决策。不同部门间的信息流动必须经过从“塔底”到“塔顶”，进入另一个“金字塔”，再从“塔顶”到“塔底”的传递过程，决策权向高层集中。信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长。以某企业的销售业务为例，涉及到经营部和库房部。经营部的业务员开出订单后，要报经营部部长签字，才能送到库房部提货；订单到达库房部后，同样要交部长过目，才送库房管理员完成检配。如果订单出现问题返回，花费的时间会更长。使用ERP系统打破了这种部门的界限。系统根据物料、资金的流动，跨部门重组业务流程，有利于不同部门同一层次人员之间的水平沟通。在ERP系统中，经营部业务员