情境领导力-高效领导者的五项修炼

《情境领导力》®——高效领导者的五项修炼课程纲要：第一单元如何影响跟随者的绩效第一单元如何影响跟随者的绩效——领导者的绩效来源第二单元领导关系：是资源，也是杀手——领导关系是一把双刃剑第三单元领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力——五项修炼打造卓越领导力2第一单元如何影响跟随者的绩效——领导者的绩效来源领导者的绩效来源Ⅰ员工心目中的领导主要内容主要内容Ⅰ.员工心目中的领导Ⅱ领导者应具备的技能Ⅱ.领导者应具备的技能Ⅲ领导与管理的区别Ⅲ.领导与管理的区别Ⅳ领导者的绩效来源Ⅳ.领导者的绩效来源Ⅰ.员工心目中的领导员心目中的领导¾员工对于拙劣领导的负面反映¾从企业寿命看领导功过——企业的平均寿命只有12.5岁——企业运行的第十年是关键年卓越领导者的“6P”特质领质PPiPurpose领导远见Passion领导热情6PPriority优先顺序Power领导权力优先顺序领导权力Place自我定位People人才经营自我定位人才经营Ⅱ.领导者应具备的技能领导者应具备的技能技术技能人际沟通技能思维技能技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkillsExecutive高管层Mid-Management中层管理Supervisory主管层Non-Supervisory普通员工py员工Ⅲ.领导与管理的区别领导与管理的区别¾领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。¾管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。领导力就是影响力。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。权力=您可能的影响力权力可能影力职位权力权力上司个人权力权力下属建立最佳权力基础职位权力：个人权力：①强制权（coercivepower）②关联权①关照权（referentpower）②信息权②关联权（connectionpower）③奖赏权②信息权（informationpower）③专家权③奖赏权（rewardpower）④法定权③专家权（expertpower）（legitimatepower）课程的序曲œ小组讨论：小讨论1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？①巨星级员工②早请示，晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属⑤爱抱怨的下属Ⅳ.领导者的绩效来源领导者的绩效来源影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)第二单元领导关系：是资源，也是杀手——领导关系是一把双刃剑领导关系是把双刃剑Ⅰ哪种领导者更受上司的赏识主要内容主要内容Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识Ⅱ“管理”你的老板Ⅱ.管理你的老板Ⅲ处理同级关系的“3C原则”Ⅲ.处理同级关系的3C原则Ⅳ领导和下属是绩效伙伴Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识衡量能否被上司赏识的两个维度：™智商™情商™情商四种不同领导者的命运智商智商高智商高智商高情商高智商高情商低智商低智商低智商低情商高智商低情商低情商情商Ⅱ.“管理”你的老板管理你的老板¾于领导长处之外发挥自己的特长¾于领导长处之外发挥自己的特长——主角与配角——形成互补型组合¾赞美上司，融洽上下级之间的关系赞美洽——要六分顺耳，四分刺耳——真诚、及时¾迂回进言，让上司接受你的意见要先肯定后否定——要先肯定，后否定以请教的方式提意见——以请教的方式提意见意见昀多提两次——意见昀多提两次——提意见时将问题和方案打包提意见时将问题和方案打包¾替上司担责分忧，少让上司操心——演好自己的角色演好自己的角色——做好上司助手的角色——“我不下地狱，谁下地狱？”——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招——兑现承诺Ⅲ.处理同级关系的“3C原则”Ⅲ处理同级关系的3C原则™沟通(Communication)™沟通(Communication)™协调(Coordination)™协调(Coordination)™合作(Cti)™合作(Corporation)Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴领导属是绩效伙¾要赢得下属的信任¾要赢得下属的信任¾要信任下属¾要信任下属吸引追随者的四个条件吸引追随者的四个条件¾赋予梦想¾正直性¾公平性¾可靠性第三单元领导者的应有行为——五项修炼打造卓越领导力五项修炼打造卓越领导力主要内容主要内容Ⅰ修炼诊断下属的准备度如何主要内容主要内容Ⅰ.修炼一：诊断——下属的准备度如何Ⅱ.修炼二：统驭——情境领导方法Ⅲ.修炼三：教练——造就精英下属Ⅳ.修炼四：激励——提升下属的工作意愿Ⅴ.修炼五：授权——该放手时就放手Ⅴ.修炼五：授权该放手时就放手Ⅵ.运用“情境领导”法——有效开发员工修炼一：诊断——下属的准备度如何下属的准备度如何修炼一：诊断修炼诊断Ⅰ确定任务的三个阶段本讲重点本讲重点Ⅰ.确定任务的三个阶段Ⅱ衡量下属准备度的两把尺子Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ下属的四种准备度Ⅲ.下属的四种准备度Ⅳ三种类型的下属分析及对待Ⅳ.三种类型的下属分析及对待Ⅰ.确定任务的三个阶段确定任务的个阶段™确定职位角色™确定职位角色™布置任务和目标™布置任务和目标™可行的行动计划和方案™可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素影响下属能否完成作两个因素会不会做？会不会做？任务和目标想不想做？Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度准备度：与意愿程度。现在所表现的…知识经验技能准备度知识（知道做什么）验（曾经做过）技能（正在执行）能力准备度=信心承诺动机意愿（能做）（将会做）（想做）针对具体工作/任务职能活动职能职位目标目的能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。目的Ⅲ.下属的四种准备度下属的四种准备度R1：能力低意愿低R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4能力高意愿高R4：能力高，意愿高案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示在认下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1阅读案例1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。Ⅳ.三种类型的下属分析及对待Ⅳ三种类型的下属分析及对待员工分类表分析角度员工类型人财人在人灾人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余工作，起模范带头作用以积极性不高。余创造的能够给公司带来财富并人在的贡献大约等于破坏性大于他的贡献性，创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。的收入。广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称看别人的指示以后，才去做事的人称为看存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的部分为干部，就是干活的一部分。部，就是看别人再行事。应该砍掉的那一部分。修炼二：统驭——情境领导方法情境领导方法修炼二：统驭修炼统驭Ⅰ领导风格的自我诊断本讲重点本讲重点Ⅰ.领导风格的自我诊断Ⅱ两种不同的领导行为Ⅱ.两种不同的领导行为Ⅲ四种不同的领导风格Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅳ情境领导模型Ⅳ.情境领导模型Ⅰ.领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断Ⅱ.两种不同的领导行为两种不同的领导行为¾工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员换一句话说任务行为就是你告诉雇员员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。¾关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听以及融洽的人性化的支援行为听，以及融洽的人性化的支援行为。Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅲ四种不同的领导风格Ⅳ.领导风格/追随者状态情境对照表修炼三：教练——造就精英下属造就精英下属修炼三：教练修炼教练Ⅰ为什么要培养下属本讲重点本讲重点Ⅰ.为什么要培养下属Ⅱ营造学习成长的环境Ⅱ.营造学习成长的环境Ⅲ通过教练改变员工的行为Ⅲ.通过教练改变员工的行为Ⅳ教练四步骤流程Ⅳ.教练四步骤流程Ⅰ.为什么要培养下属为什么要培养下属™培养下属有利于提高绩效™培养下属有利于留住人才™培养下属有利于提升整个团队的能力Ⅱ.营造学习成长的环境营造学习成长的环境企业正支学习环境正面支持学习环境影意管影响意愿各级主管员工强化Ⅲ.通过教练改变员工的行为通过教练改变员的行为技知识态度要有效地影响下属的行为来提升技能绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第者皆有行为第三，二者皆有。行动演变过程图Ⅳ.教练四步骤流程教练四步骤流程Â第一步：我示范，你观察；Â第二步：你试做，我指导；Â第三步：你汇报，我跟踪；Â第三步你汇报我跟踪；Â第四步：你复制，我倍增；Â第四步：你复制我倍增；修炼四：激励——提升下属的工作意愿提升下属的工作意愿修炼四：激励修炼四激励Ⅰ激励信号员工们怎么了本讲重点本讲重点Ⅰ.激励信号：员工们怎么了Ⅱ关注下属的工作动力Ⅱ.关注下属的工作动力Ⅲ有关需求的排序Ⅲ.有关需求的排序Ⅳ激励菜谱：十种激励方法Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法Ⅰ.激励信号：员工们怎么了激励信号员们怎么了员工表现员工需要激励时的信号员表现员需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示Ⅱ.关注下属的工作动力关注下属的作动力能力能力高、意愿低（激励）能力高、意愿高（激励）能力低意愿低能力低意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高意愿Ⅲ.有关需求的排序有关需求的排序高级主管眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2进步进步2进步进步3工作兴趣被赏识、肯定4薪水工作兴趣5责任安全感6职务成长地位6职务成长地位中层主管眼中的需求排序中层管眼中的需求排序排序对自己对高层主管1成就感薪水2工作兴趣进步2工作兴趣进步3进步被赏识、肯定4薪水安全感5责任工作兴趣6职务成长地位6职务成长地位基层人员眼中的需求排序基层人员眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2工作兴趣与领导关系2工作兴趣与领导关系3薪水地位4进步安全感5责任公司政策6职务成长进步6职务成长进步Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法激励菜谱十种激励方法¾竞赛¾加薪¾旅游¾职业发展¾奖金福利¾职业发展¾股权分配¾福利¾特殊成就奖股权分配¾增强责任和地位¾特殊成就奖¾晋升修炼五：授权——该放手时就放手该放手时就放手修炼五：授权修炼授权Ⅰ有关授权的辩论本讲重点本讲重点Ⅰ.有关授权的辩论Ⅱ授权的原则Ⅱ.授权的原则Ⅲ授权的四个步骤Ⅲ.授权的四个步骤Ⅳ授权后的控制技巧Ⅳ.授权后的控制技巧Ⅰ.有关授权的辩论有关授权的辩论授权是什么？由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。断和处理。Ⅰ.有关授权的辩论有关授权的辩论授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。授权的益处™集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能的气信™提升下属的士气和信心™改善上下级关系™改善上下级关系™提高工作效率™有助于培养下属的才干Ⅱ.授权的原则授权的原则™“因事设人，视能授权”原则™责权