打造和培育核心竞争力经典实用课件：打造营销核心竞争力

深度营销系列打造营销的核心竞争力此报告仅供客户内部使用。未经本人的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制资深咨询师程绍珊第2页目录•基于价值链的整体竞争观•在营销环节确立优势——深度营销模式•发育营销组织的核心能力第3页•市场容量逐步相对萎缩，竞争加剧•需求的差异化和变化的快速化•国内流通业的发展相对滞后，制约产业链效率释放•企业大多在产品和服务上差异化的能力有限•产业开始升级，进入集约化、专业化发展阶段我们的生存环境第4页同质化恶性竞争的困境•赔本挣吆喝——价格战•对渠道和终端依赖——终端战•广告一停，销量就滑——广告战•赔了夫人又折兵——促销战第5页动态竞争主要特征•高强度、高速度和高对抗；•战略互动明显，营销基点的平衡；•信息基础上的动态博弈，强调快速响应；•竞争优势的暂时性，强调持续创新；•整合策略致胜，强调组织的整体效能第6页可能的优势来源•成本领先•差异化•专业化•速度化•规模化•综合竞争优势第7页市场竞争的实质•大多数企业没有产品或技术的核心竞争力•成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高•单一的竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势•专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密•竞争不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争，•企业需要建立基于价值链的整体竞争战略第8页公司价值链体系公司价值链：主要价值创造活动和相关支持活动主要活动购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动第9页行业价值链体系•一个公司竞争力不仅取决于内部活动，还取决于供应商和前向渠道联盟的能力供应商活动、成本及利润前向渠道及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链公司价值链下游价值链•一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关客户价值链第10页基于价值链的核心竞争能力•获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的优化，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的整合优化。企业核心竞争力的来源：•提高企业价值链效能的核心能力•提高产业价值链系统效能的整合协同能力第11页基于战略的整体营销观企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链第12页1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系统协同的效率，确立持续的竞争优势基于价值链确定竞争战略第13页结构化的市场策略组合•T=F(P1、P2、P3、P4)•结构化的P+3P的策略结构•确定策略整合的中心–保健品和化妆品行业:以促销与广告为中心–药品或技术类行业：以产品和服务为核心–同质化产品（一般的IT产品）行业：以价格为核心–家电和饮料行业：分销渠道为核心•渠道为中心的优势持久，对国内企业具有可得性，易发挥整体优势第14页•加强渠道、买方的有效联系，构建营销价值链•深化各环节关系，谋求营销链的系统协同效率–各环节分销效率的提高–企业与渠道价值链协同效率–改善渠道价值链的增值性–提高产品和服务的有效差异性深度营销基本思想第15页深度营销基本思想（续）•强调深化客户关系，开发客户价值•强调市场的精耕细作•强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式•强调营销价值链的动态管理•强调有组织的努力，注重营销队伍培养第16页做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队深度营销三个基本转化第17页相关案例•某家电集团发挥渠道优势，以速度抗击规模•某上市饲料集团掌控养殖链，彻底摆脱同质化竞争困境•某工业品企业基于客户价值的系统解决方案第18页ARS战略概念AreaRollerSales(ARS)——通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力掌控终端客户关系价值滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一关键词第19页概念要点（1）有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面：发育组织营销功能，强化过程控制反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率集中资源于关键区域与关键因素营销客户顾问队伍的建设与管理第20页（2）掌控终端而不是拥有终端从成本／资源／市场覆盖面／风险／发展战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端通过持续的综合支持，提高对终端的影响力（3）提升客户关系价值在分销的终端上构筑强有力的支持体系通过综合支持和经营顾问等增值服务，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值概念要点第21页深化关系客户整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果（顾问式与知识型营销）在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客深化顾客关系的两个基本点--为顾客创造价值--与顾客有效沟通和接触第22页（4）集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一①力量分散经营区域②地域划分，重点进攻局部No.1集中力量有效复制、扩大战果③局部No.1局部No.1集中力量④全局No.1我公司的力量第23页企业深度营销基本模式核心经销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款补货派出客户顾问1.指导2.帮助3.约束4.激励派出理货员1.促销2.理货3.服务4.信息第24页例：宝洁与经销商的关系分销职能厂家经销商说明销售计划主持参与销售经理进驻各主要经销商内，负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。库存管理主持参与建立经销商商业分销系统。仓储提供负责产品和促销品的存储由经销商负责。零售覆盖参与主持经销商拓展并管理二级批发商和零售商。实体分配负责当地实力雄厚的经销商，拥有仓库和运输能力，负责产品配送。信用提供负责经销商提供对下级批发商和零售商的融资促销规划负责促销与推广活动都由厂家设计促销执行参与主持厂家提供指导，经销商具体操作第25页ARS基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商终端网络客户顾问区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素。第26页区域市场通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。核心经销商在某区域市场掌握着较大分销网络，具有较强实力、较先进理念和综合经营能力的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控终端网络和拓展区域市场的关键。终端网络终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先进入和掌控优秀零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售网络,强调其有效性和排他性。客户顾问深度营销的核心动力，负责向客户提供经营管理和网络维护的系统解决方案和相关经验，并积极协助客户，对零售商网络提供系统服务与支持。第27页核心客户全面服务支持体系厂商资源市场环境客户顾问核心客户商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：市场信息分享/信息流建设/信息反馈/专项市场调研协助物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理第28页集中原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则未访问客户为零原则ARS的五大原则第29页净利润资金利润率现金流量提高有效出货减少环节存货控制运营费用如何实现关键指标第30页获得动态调整的系统能力•基于战略的策略能力•研产销一体化运作的组织力•现代化的信息管理能力•快速高效的物流能力•前后台的协同响应的机制•科学的管理流程与规范•学习型客户顾问队伍建设第31页营销组织的内部条件•特殊的文化与习性•管理复杂较高、幅度较大•复合型组织结构和市场导向驱动的机制•异地化管理的特性•营销人才培养的长周期、高成本和高难度•基层业务人员的高流动性第32页建立有机型营销组织•建立垂直管理的财务体系•建立一体化的人力资源管理体系•谁代表市场，谁拥有权利•谁配置资源，谁承担责任•授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘手•职能部门的专业化发展，成为服务支持系统第33页基于整体平台模式的矩阵结构“整体营销中心”的直线职能结构基于区域平台模式矩阵结构“区域平台”的直线职能结构市场的差异性高低低高多产品差异性营销组织的结构设计第34页基本管理体系的建立有效的管理是简单的目标责任体系计划预算体系绩效管理体系薪酬激励体系第35页战术性人才基层执行经理普通营销人员营销组织的人员构成战略性人才策略专家理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。第36页