项目范围串讲

1第一章．项目范围管理概述与项目管理1.范围的定义项目管理的首要工作就是进行项目范围管理；项目范围管理的首要工作就是决定做哪个项目。分为两类：(1)产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能——功能的集合（产品的功能）(2)工作范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作——工作的集合（工作的过程）定义分为三层：(1)所确定的工作的范围是充分的。(2)工作范围不包括那些不必要的工作。(3)工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。项目范围的定义要以其组成的所有产品或服务的范围界定为基础，这是一个由一般到具体、层层深入的过程。两者共同构成一个项目的范围；产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。项目管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。通常，一个项目的可交付成果既包括产品和服务的主体部分，也包括其辅助部分等多个部分。2.范围的作用和意义项目范围管理的5个作用(1)为组织选择和启动项目提供决策。(2)为项目实施提供范围的框架。(3)提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。(4)确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。(5)有助于相处地分派任务。项目范围管理的3个意义(1)项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础。(2)项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽。(3)项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。3.范围管理的4个基本原则(背)(1)明确责任2(2)注重结果(3)把握平衡(4)保持简单4.图1-1(背)第二章．组织战略与项目管理1.战略的定义概念：指挥军队的艺术和科学、作战的谋略和战术阿尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）在《战略和结构》一书指出：战略是长期目的或企业目标的决策，行动过程中的选择，实现目标所需资源的分析。詹姆斯·布莱恩·奎因（JamesBrianQuinn）则认为战略就是讲一个组织的主要目标、政策和行动过程整合在一个整体的方式或计划。亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）的观点，战略还是模式、定位、观念和策略：即战略与组织、环境有关系；战略的本质是复杂的，战略影响着组织的整体利益；战略包括各种不同的思想过程。定义：组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。2.战略的4个特点(1)方向性：一是战略目标的明确性，二是战略行动的方向性。(2)整体性：不仅强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用跨部门整合(3)个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关，通过战略识别即可组织的不战略分析需求识别项目构思项目选择项目目标确定项目发起项目章程制定项目管理规划编制范围说明书制定工作分解范围变更控制工作确认可交付成果审查项目选择决策项目启动项目范围规划项目范围定义项目范围控制项目范围验收3同组织的行事方式。(4)一致性：战略犹如高度概括性的理论，能够简化整个世界的认识结构，并催生更加快捷的组织行动模式。3.战略的3个层次性1.公司层战略（5个具体类型）公司层战略又称企业总体战略，它代表了公司最高层管理层为企业指定的长期目标和发展方向。公司层战略主要包括一下内容：一是决定企业的业务组合和核心业务，这是首要任务，也是基础；二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单元及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐环境变化、对关键环境变化及时做出战略边个决策和行动的机制，一般情况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。具体类型有以下5种：(1)单一经营战略：缺点是高风险，一旦聚焦的产品出现滞销或业务衰退，企业将难以维持长远发展。(2)纵向统一化战略：纵向一体化战略是指企业将业务范围覆盖到产品价值链的全过程，包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销售等诸多环节。(3)多元化战略：适用于规模较大、资金雄厚、市场开拓能力强的企业；缺点一旦企业进入不熟悉的领域就会有较大的经营风险。(4)联盟战略：关键点在与如何解决联盟合作的有效性问题，成为企业联盟战略成败的关键。(5)国际化战略：是指实力雄厚的大企业或集团公司将经营视野扩展到国际市场，通过在国外开拓市场、建立生产基地、开展研发合作等方式实现国际化扩张的战略模式。2.业务层战略（3个具体类型）业务层战略也称为竞争战略，主要指企业的战略业务单元根据公司层战略所开展的业务发展战略。业务层战略主要包括以下内容：本业务对实现公司层战略可做出的贡献、本业务与其他类型业务的关系；确定本业务的覆盖范围、业务发展的方向；业务的核心缓解、增值缓解，应该采取的基本竞争战略；业务内各项职能互动对该业务取得业绩的作用；资源分配方式及其相应评价机制；业务发展目标与计划等。具体类型有以下3种：(1)低成本战略：低成本战略即通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。(2)差异化战略：也称为标新立异战略，(3)目标集聚战略：目标集聚战略即企业将目标市场集中于某个较小的范围内，通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势地位；目标集聚战略针对的是某个单一市场，其目的在于资源的集中，形成相对于竞争对手的优势地位。比较适合本身市场占有率不大、所处4行业竞争较激烈而自身又具有一定实力的企业。3.职能层战略（6个具体类型）职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和发展方向所进行的策划。职能层战略主要包括一下内容：公司层战略和业务层战略对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动之间的关系，特别是在涉及跨职能运作时的协调关系；职能的发展方向；职能活动的组织安排与资源分配方式。具体类型有以下6种：(1)财务战略(2)人力资源战略(3)研发与设计战略(4)采购战略(5)生产战略(6)营销战略4.战略管理的定义、作用与6个过程“战略管理”一次最早由安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《战略计划走向计划管理》中提出。战略管理的定义与作用定义涵盖了以下5个方面(1)战略管理的核心是企业管理(2)战略管理的目的是实现长期目标，完成企业使命(3)战略管理是一个企业与环境互动的动态过程(4)战略管理包括战略分析、战略计划、战略设计、战略选择与战略评价等(5)战略创新成为战略管理中的新内容定义为：战略管理是指企业为了实现长期的目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。5个作用为：(1)有利于确保企业发展方向的正确性(2)有利于内外环境的结合(3)有利于资源的优化配置(4)有利于组织内部的沟通与协调(5)有利于发挥战略的纲领性作用战略评估的周期并不完全与战略周期相一致，为了确保战略执行的有效性，不仅要在战略实施完毕时进行评估，同时还要在每个经营周期结束时开展评估活动，以及时发现问题与不足，并进行适当的调整。战略管理的6个过程：(1)战略分析(2)战略识别(3)战略选择5(4)战略实施(5)战略评估：两个关键问题，评估工作如何开展，即评估流程问题；如何评估，即评估工具问题。(6)战略创新企业中常见的几类典型的项目如下：1.新产品的开发2.软件系统开发3.设备大修工程4.单件生产5.技术改造与设备更新项目6.技术开发项目项目对组织的益处体现在以下几个方面：1.项目是组织生存与发展的根本动力2.项目可以实现组织结构扁平化3.项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源。开展项目管理能获得：整合组织资源的能力、满足客户的能力和管理变化的能力。5.项目组合管理的3个特点项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马克维茨与1952年创立了现代资产组合理论，这个理论的核心是基于“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”的风险分散和规避理念。(1)战略性(2)动态性(3)整合性项目管理的益处：(1)核心能力的培养和提升(2)与企业经营战略相匹配(3)组合价值最大化项目组合构建具体包括识别需求与机会、项目组合与构建、项目计划与执行6三个阶段。第三章．项目决策1.需求识别与项目识别需求识别：也称识别需求，项目概念阶段首要的工作，“做什么”的问题；需求是产生项目的基本前提。过程：是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束与需求建议书的发布。需求识别的方法：(1)调查法(2)询问法(3)实验法(4)抽样调查法项目识别：“如何做”的问题。需求识别与项目识别的关系：需求识别和项目识别处于项目生命周期的项目概念阶段，属于项目范围管理的内容。但需求识别是全过程都进行的；在项目的开发阶段和实施阶段也要不断深化，从定性到定量不断地细化和分解。需求识别是项目识别的前提，需求识别是客户的一种行为，而项目识别是承约商的行为。2.需求建议书(RFP)与项目建议书需求建议书是由客户提出。是从客户的角度出发，全面详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。需求建议书的内容：一份良好的需求建议书能够让承约商或项目团队完全了解客户需要的，使承约商或项目团队准确把握客户所预期的产品或服务的内容和形式，以及项目的需求、期望的目标、客户的供应条款和付款方式、契约形式、项目时间等。(1)项目工作陈述(2)项目的目标(3)项目目标的规定(4)客户供应(5)客户的付款方式(6)项目的进度计划(7)对交付物的评价标准(8)有关承约商投标的事项(9)投标方案的评审标准7项目建议书的含义：是项目发起方向项目主管部门呈报的项目申请，是投资机会的具体化，是项目得以成立的书面文件。项目建议书的内容：是由项目发起人在确定了项目需求后编写的。一个标准的项目建议书包括封面、标题、摘要、项目所要解决问题的介绍、项目目标、项目所要采用的方法、评价体系、任务分配、预算、附录等部分。项目建议书的原则：1.正确无偏见2.清晰3.有效3.项目构思的3个阶段与方法（背）项目构思是承约商或项目团队为满足客户需求，在需求建议书所规定的条件下，为实现客户的预定目标所做的实施设想。3个阶段1.准备阶段(1)明确拟定构思项目的性质和范围(2)通过调查研究，收集项目构思所需的资料和信息(3)进行资料和信息的初步整理工作，去粗取精(4)研究资料和信息，通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获取的资料和信息中挖掘有用的信息或资源2.酝酿阶段一般包括潜伏、创意出现、构思诞生酝酿阶段对于整个项目构思阶段非常重要。因为在这一阶段能否出现独特的创意，往往会成为决定整个项目未来蓝图的关键环节。3.调整完善阶段一般包括发展、评估、定型4个方法1.项目混合法混合法又分为两种形式：项目组合法和项目复合法2.比较分析法3.集体创造法(1)头脑风暴法(2)逆向头脑风暴法(3)多学科法(4)集体问卷法4.创新法(1)信息整合法(2)聚集式创新(3)发散式创新(4)逆向式创新84.项目选择的5个阶段以及项目选择的2个模型项目选择是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研究的基础上对项目投资的方向、规模、结构以及风险等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。项目选择的5个阶段(1)项目构思阶段(2)可行性研究阶段(3)自我评估阶段(4)专家评估阶段：项目选择过程中最重要的阶段。(5)排序注册阶段项目选择模型需要注意的五个问题(1)实用性(2)可比较性(3)灵活性(4)易用性(5)成本项目选择模型一般包括两类：数学模型与非数学模型。数学模型：主要包括利润/盈利能力模型、评分模型和层次分析法(AHP)等。利润/盈利能力模型：简单易用，容易理解。评分模型：又有非加权0-1因素模型、非加权因素评分模型、加权因素评分模型和带约束的加权因素评分模型。层次分析法(AHP)：简单明了，尤其是紧密地与决策者的主观判断和推理链接起来。非数学模型：