晋升制度制定方法

晋升制度国内的企业，对于人员晋升的精神与手法，相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。晋升的意义是什么?与员工所担任的职务有无关系?若有关系，两者之间的又需要如何互动?与薪资又要如何搭配?与人才培育的关系又是怎么一回事?这些问题都是负责人力资源系统的人，应该近一步认清的，否则对晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得自己无法在企业内发挥应有的角色。2企业在晋升方面普遍存在的问题与现象2.1职等的划分，不是依职务的层次高低来订定有些公司的职等划分，指示非常单纯是为了晋升，让员工可以跳等。不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高，这样的等级划分，只是为了员工可以晋升，至于工作内容的层次，则未受相对的重视。假设以一个分成12等的公司为例，有一个4等，职称为高级技术员的员工，与一个6等职称为工程的员工，所从事工作一样，薪资却不一样。这个差别是什么是意义，恐怕没几个人说得出来。这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考虑重点是「年资」，一个年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。在日本，这种现象是企业的特色之一。久而久之，就会变成老来享福的风气，虽然身居高位，却不一定有什么作为与绩效。2.2职等的晋升与所担任的内容无关晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一等以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。例如一职等的事务员，因表现很好，但能力不见得有所提升，就给于晋升至二职等的高级事务员。或是因为来了一两年，所以虽然工作没变但是还是给于晋升。至于晋升后要干什么，那就以后再说了，反正也没人闻问。而这种情况，到底是为了升等还是为了加薪?可能连制定制度的人都还搞不清楚。所以职等升了好几等，却仍旧再担任同样工作的情形，比比皆是。这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。如果晋升市代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没有关系了，不是吗?2.3晋升的标准不具体所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。例如有一位主管想提报一位部属晋升，不论是提报给总经理或是人评会，听大家的意见，这种看似公开的程序，其实常常隐含着谁够力，谁所推荐的人就比较容易过关的现象。如果人评会中，只是让大家发表一下人事案的看法，也比较容易流于偏向印象分数，而且很容易有乡愿的心态。毕竟大家都不愿意作坏人，今天要是卡住或是断了别人的路，自己就变成别人口中的坏人，万一以后自己的人要晋升，不是换成自己的人要倒霉吗?所以即使有意见干脆闭嘴，以免惹事生非。因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部属，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人，就绝对看不见别人的长处。如果人事案只是与总经理签过即可，那么主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。如果是在人事会议，则冲突就可能产生了。说不定人评会的一位主管，曾经与要晋升的人工作上有所摩擦，而留下坏印象。这时该位主管可能会诉说这么员工不适合晋升的理由，就这样可能就封杀了这个晋升案。这种经过人评会决定的晋升案，看似公平，其实藏着许多审查上的疏失，因此即便经过这样的人评会获得晋升，公信力较低之外，有时员工还是不很服气的。长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁，或是绩效能力再好，都无法晋升。我们常听到「还不是会拍马屁，才升比较快」，如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切，这种公司其实已经出现经营危机，因为想做事的人，会逐渐离开公司。2.4占缺国内的企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，公司到底要忍受多久?占缺不代表员工已具备能力，但许多人都知道，只要不犯错，代理一段时间后，即可真除，所以占缺变成大家一种习惯的想法。如果占缺变成一种晋升的方式，那么主管有意无意会增加许多缺，这些缺包括管理职与非管理职，既然有缺，就需要有人来担任。例如，没有经过评估是否正当，课或部门的任意编制，3个人也是一个课，5个人边一个部门，无形中也给员工画了一个大饼，等到有一天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易!不容易下手，且一拖好几年，是谁的错呢?晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是有正面的意义。3晋升的目的与意义企业应该回归晋升的原始目的，除此之外，对企业都是额外的负担，检视企业现行的晋升制度，对目前经营管理重新定位，才能摆脱原先晋升制度的巢臼。3.1应该以职务为中心来设计全公司的职等举以一家服务业为例，从基层服务人员到总经理，以其工作层次来订定职等，共有六等，例如服务人员、组长、经理、协理、总经理，那么职等的设计如果超过六个职等，其晋升的意义就与职务(工作)的关系脱离了。在完全以所担任的职务为职称的体系中，只要不适任，是有可能往较低的职务调整，例如从管理客户信用的经理变成出货部的出货员，当然薪资也会一并降低。这种以追求绩效导向的公司，肯给高薪，当然也会要求。当企业经营是在成者为王，败者为寇的环境下，晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是转换职务、降调，就是走人。谁有能力谁就有机会担任更高一等的工作，因此晋升不只是去享受那些头衔，而实际上却做着同样的工作。台湾的一些公司，仍然将晋升当作酬庸、奖赏，这种职等高而能力却不见得与其职等相符，且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形，对一个公司的创新、经营绩效管理，会逐渐产生负面的效果。例如，有的公司将员先的人力资源经理，晋升为人力资源协理，如果公司的目的是将人力资源部门的定位提升一级，这当然是好事一件。但是如果调升之后，原先的部门功能、职务内容并没有跟着提升的话，坦白讲，那可能只是冲着人所做的调整。假设这位协理退休或是离职，说不定公司马上将人力资源部门要调降一级。这就是因人而设立职务的做法。当企业逐渐往中大型的企业发展时，对于各个部门及各项职务的定位，就需要确实去厘清才能确实帮助公司在人员招募、派任、晋升等等有一个完整的系统来运作。这样，就不会出现一个职等是营销专员的人，却在负责一个营销经理的工作，这样奇怪的派工现象。身为一个人力资源从业人员，如果对这些现象没有足够的敏感度，也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等，基本的道理，就无法产生整合性的概念。3.2储备或留住人才的想法前面提到，晋升后仍旧担任原来的工作，仍是非常普遍的现象，这又如何解释呢?西方国家企业与台湾的企业比较起来，台湾企业比较重视人情味，看重企业与员工之间的情面，不是不好，而是应该最好建立起一个运作的系统，让这种关系对公司的伤害降到最低，以免损及公司的竞争力。过去日本企业讲求终身雇用、年功俸，这些在二次大战被奉为经营神话的做法，在这次世界性金融风暴中，日本企业也被迫调整因应。以年资为考虑晋升的日本丰田汽车，也逐渐改走能力绩效主义，不裁员的日本新力公司，也被迫大幅裁员，日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。这些最重人情的日本企业，在面临市场无情的压力时，最终还是不得不将这些压力转移给员工来承受。每个面临严重经营压力的企业，最终一定会被迫修正人事政策。过去日本式的经营理念被奉为圭臬时，美式追求绩效、重视能力的做法，被批评为追求短期效益，眼光短浅，会造成人才对组织不忠。今日美国高科技公司纵横全世界，美式的经营哲学，似乎又变成大家追逐的目标，身为人力资源的专业人员，一定先深入了解此一现象的背后原因，才能理出一个头绪，毕竟各种管理哲学只有适用与不适用，而没有最好与不好的问题。企业任员工晋升后仍然担任原先的工作，可能有以下的原因。第一，想留住人才。因为该员工能力不错，若没有获得晋升，可能会离职，好不容易对公司的各项作业熟悉，若让他离职，不是很可惜吗?因此若将他升等，可以留住该员工，当然把他升等再说。第二，储备以后需要的人才。因为该员工能力不错，虽然晋升后仍担任原来的工作，但是，未来可能就会把他调到高一点的职务，或是会针对该员工的能力，设计新的职务。因此调升他，有事先储备人才的想法。但是，这些想法如果没有一套具体的概念及实施的办法，最后大多会流于形式。而且，虽然说是留住人才的想法很好，但是员工的职等越高时，公司的态度会越保守，亦即不会轻易地给员工晋升。因此一般公司再经副理这一层级时，就时常出现塞车的现象。问题是，一个企业不会是只有想留住基层人员啊，理论上，越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就。此时，我们不禁要问，公司的用人政策是什么?或是，虽然有一些人晋升到经副理级以上，但却没有让他们好好发挥。很显然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具体的做法，才能真正落实。至于储备人的想法，如果员工是可以担任比目前更高一级的职务，则员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作，就是一个关键了。因为，在想调往的工作若已经有人担任的情况下，理论上一个萝卜一个坑，除非工作负荷增加，否则是无法再接收新的人员。员工晋升后，通常有代表薪资也增加，如果你是老板，你可以忍受你的员工领教高的薪资，但却一直担任原来的工作吗?我想，当然是不希望。不过员工却是很乐意这样喔。不然怎会有”位高权重，责任轻，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。要解决这薪资上的矛盾，可以考虑采用「资格、职务」分开管理的薪资制度，应该会是一个不错的办法，详细请参考薪资系统的设计一文。而人员轮调与职务开发，则是让员工适才适所的做法。人资单位，对此项工作，应责无旁贷地去思考整体运作的制度与方法。否则，对好的人才，终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。毕竟对一个好的人才来讲，如果没有了战场，那是非常寂寞的。企业除了一些例行性的工作之外，面对日益经营复杂的环境，一定会时常调整对策，这些新的政策，都是需要人才致执行。如果用人部门与人资单位密切合作，这时企业比较容易调动这些已晋升的人，前往担任新的职务，让他们发挥所长，这样就能逐渐善用这些人才。例如，公司的营业部门，以前并没有专职的营销人员，由于公司的发展需要，因此设立一个新的职务「营销专员」，负责公司的营销企划，这时就可以，就公司现有高职等却担任较低职务的人，考虑人员重新调配，挑选这些之前晋升的人来担任新职。这些看似简单的人员调动，如果钮人资单位主动积极协调，往往人员是很难轮调的。如果整个公司职等较高，却担任层次较低工作的人很多，整个公司可能就会陷入养老的气氛中，以为只要待在公司越久，总会有获得晋升的机会，而且负责的工作层次也不用提升，到时真是「媳妇熬成婆」了，就是开始享福了。公司成立的历史越久，这种人可能越多，在目前这种竞争激烈的环境下，企业迟早是要出问题的。本来员工获得晋升，是为了让员工发挥所长，替公司创造获利，如果最后变成是负面的情形，变成公司的沈痛负担，那将是公司经营上的痛。4晋升的程序何时可办理员工晋升?多久办理一次?由谁提出?由谁核准?核准后与其它系统(例如薪资、教育训练)的关系又是如何?4.1晋升多久办一次如果完全以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那么理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。例如，营销专员的缺一出现，只要有员工适任，则即可将该员工派任，假设原先其职务为「营业行政助理」，那么派任「营销专员」的职务，即表示该员工获得晋升。如果反向派任，那当然就是降调啰。这种即是完全以「职务」为中心的一种人事制度。所以，与职务中的相关工作职掌说明书，就非常重要了，因为这关系到晋升的合理性。例如，部门的编制有营销经理及营销专员，若这两个职务的工作职掌并未被区别，此时某一位员工从营销专员晋升至营销经理，但是却担任同样的工作，这种晋升就不合理了。如果不是以职务内容来晋升的公司，这是大多数公司