浅析民营企业文化建设的现状和发展对策

浅析民营企业文化建设的现状和发展对策摘要：企业文化是一个企业的核心竞争力，它的建设对企业的发展起着举足轻重的作用。而作为我国国民经济的重要组成部分的民营企业，其企业文化建设是相对滞后的，存在着宗亲观念严重、文化建设性差等问题。民营企业必须重视企业文化建设，通过树立“以人为本”的管理理念，培养“学习型组织”等方法建立一个有中国特色的民营企业文化。关键词：民营企业；企业文化；竞争力；学习型组织；团队精神改革开放以来，民营企业在我国迅速崛起，然而随着市场经济不断完善以及市场竞争的13益加剧，民营企业逐渐暴露出其自身的弱点和不足。有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在1O年内消失。这些数字决不是危言耸听，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2．9年。民营企业迅速消亡的原因是多方面的，但最主要的是企业员工在经营活动中缺乏共同的理想信念、价值观念和行为准则。这其实指出了我国民营企业的一大“软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。一、企业文化建设对民营企业的重要性美国著名管理学家埃德加-H·沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化是核心竞争力，企业文化再造是推动企业前进的源动力I。塑造企业文化最重要的作用是增强企业的核心竞争力，这是由企业文化的本质决定的。企业文化是企业的灵魂。企业自身具有主观能动性，能够认识环境进而主动适应环境，使自己得以生存和发展。正是企业文化支配、影响着这种主观能动性的发挥。在一个企业中一种以支持创造性为核心的文化必然有利于调动员工的创新积极性，有利于决策者实施战略创新、技术创新，进而形成竞争优势；相反，保守、不支持变化的文化会对有创新行为的员工采取敌视的态度，对新鲜事物回避阻挠甚至打击，对于有刨新意识的决策者，他的创新战略几乎无法实施，即使勉强实施，也很难获得实际效果，进而阻碍企业竞争优势的形成。企业文化是企业健康成长的最持久的决定因素。美国哈佛大学詹姆斯·赫斯克特教授与约翰-科特教授深入研究了企业文化与企业长期经营之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业文化是保持企业活力的内在源泉。企业活力来自于其持久的竞争优势。但是它必须有强大的文化氛围作支撑。支持性的文化能鼓励和支持员工努力学习、大胆创新，孕育组织需要的能力和竞争优势。支持性的文化也会使员工形成饱满的精神状态，积极向上的动力会直接影响组织的运营活动，同时促进对公司、业绩目标和战略的深刻认识。不支持的文化，则会使企业各部门间的合作程度和粘台度下降，即使有领导的硬性要求，依然会不理解、不支持，思想不统一、行动不统一，产生惰性与懈怠情绪。总之，企业的生存和发展离不开企业文化的哺育。企业的经营理念，是企业经营的核心思想和终极之道，它集中体现为企业的价值主张、价值基础和价值追求，具体化为企业的使命和目标。企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司．都保持着稳定不变的核心价值观和核心目标．尽管它们的经营战略和实践活动总是不断的适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因。世界那些著名的成功企业，无不在经营盈利之外寻找自己存在的价值依据。二、民营企业文化现状从1992年起，我国民营企业进人了快速发展阶段。截至2004年底，我国民营企业近250万户，约占全国企业法人单位总数的77％，从业人数超过全国企业从业人数一半，接近70％(数据来源：第一次全国经济普查主要数据公报)；“民营上市企业100强”营收规模增长了16．06％，净利润增长36．64％，净资产收益率达到12．54％，均刷新了有史以来的最好成绩(数据来源：上市公司年报)。民营经济工业总产值已赶上国有经济工业总产值，显示了民营经济强大的实力和发展潜力。但是由于一些民营企业对企业文化内涵的理解缺乏全面深入的了解，造成了在企业文化建设过程中出现了一些问题。第一，大多数民营企业，还处在自发的企业文化管理阶段。除了少数民营企业已进入自觉推行企业文化管理的阶段外，大多数民营企业对认真推行企业文化管理，还不太在意或心有余而力不足。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，很难实行或者并不打算下大功夫实行。而真正实行的则是老板长期自发形成的价值理念，它们的推行和对企业经营管理的主宰，大大地降低了企业的经营管理水平。第二，企业文化中的宗亲观念严重。这种宗亲文化一方面是家族等级的绝对权威，上下亲疏贵贱之别，另一方面又是一家人的亲融和谐，亲亲尊尊。我国中小民营企业一般都是家族企业，是靠着家族成员的}办作，依靠着同族、同乡的支持帮助才得以发展起来的。因此，我国的中小民营企业都有着深厚的宗亲文化的背景。比如：某地区抽查50家民企，厂长(经理)、营销副厂长(经理)、主管会计等主要管理人员是家庭夫妻关系的占凋查总数的62％，是家庭直系血缘关系的占洲查总数的10％，而没有亲戚关系只占调查总数的6％。血缘必然带来非理性的情缘。企业内更注重乡亲、熟人、朋友的感情联络。人与人的关系往往罩上一层温情脉脉的而纱，使经营管理只有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并且日益加剧而得不到解决。有的民营企业内，人与人之间不管是否有血缘关系，其互相称谓往往均用血缘称谓，形成一种类血缘关系。人际关系看似亲密，实则隐藏这样那样的矛盾而得不到解决，使企业缺乏理性运行的真实法则．企业管理制度形同虚设。这大大影响民营企业的管理效率。第三，企业文化中的伦理观念陈旧传统的儒家伦理特别讲究“名分”，即“正名定分”，其要领在于家庭和社会成员要等级有序，君臣父子各守名分，不得逾越这种秩序化的理性丰义更普遍地表现为论资排辈、迎台大流。尽管在我国经济发展中，一些民营企业敢于冒险，积极进取，并取得巨大成功。但从总体上看，这种创新和创业的精神仍未蔚然成风，许多民营企业仅仅是将创新挂在嘴边而不付诸行动。企业中论资排辈、等级森严，不仅压抑个性，泯灭天赋，扼杀创新精神，而且也不愿意看到别人成功。最嫉妒别人“冒尖”、“出头”。比如黎明股份失败后，一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家，法人治理成为空谈。加之各种荣誉集一身的王宏明根本听不进不同意见，独断专行。造成企业衰亡。在知识经济时代和中国人世背景下，这种陈旧的“名分”观念无疑是民营经济发展的最大桎梏。第四，民营企业文化的形成源一企业家文化仍然停留在传统阶段，未能进行理念、境界方面的根本性变革，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。民营企业文化从一定意义上说是企业家理念的外化。企业家是企业文化的倡导者、推行者、实施者。民营企业的企业文化与民营企业家的个人经历、性恪特点紧密相连，带有鲜明的企业家个性色彩。在形成企业文化的过程中，一些民营企业家带有功利的价值观，致使企业文化的推行功利目的较重。在具体的企业文化中，注重企业的广告宣传，企业形象塑造，忽视企业内部员工心灵的交流与沟通；推崇对重要客户、重要人物阶段性的点缀包装，忽略企业内部人文环境、区域环境的设计改造，这种短视行为只会扭曲企业文化，使企业文化成为功利的附庸，不利于企业文化的完整推行。有的民营企业家也确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。这也是国内民营企业文化建设叫得热闹、效果不好的重要原因。第五，急于引进西方的管理模式。我国大部分民营企业是以传统管理方法起家的，当企业成熟以后，便开始急于引进西方先进的管理模式来提高企业的竞争力。殊不知，管理方法的背后隐藏着巨大的文化内涵，而不同的企业员工又具有不同的道德观、行为观及文化背景，两者能不能融合对企业经营效率、管理成本甚至存亡都有极大的影响。巾国的企业管理更多强凋人治，注重以“德”或“情”来管理员工，加上传统文化的影响，员工及管理者多注重关系的处理。而西方管理模式强调法冶，体现在较完善的企业制度及法律体系上，员工及管理者的价值观是围绕企业的组成形式而构成的。虽然西方的先进管理模式对于推动企业的发展和提高其经营业绩有一定的帮助，但是如果过于仓促的引进这些西方管理模式，必然要引起企业文化的冲突。以“三株”为例子：当经历了“文化大革命”洗礼的吴炳新用军事化管理模式塑造三株，而年轻的吴思伟用彼佴·德鲁克理论乐此不疲．为三株设计了“矩阵式管结构”、这种反差迥异的管理理念的支使下，三株的管理体系发生多次的转型，也造成一定的紊乱和冲突。这当然不是三株的致命伤，但也为三株的灭亡留下了隐患。三、民营企业文化发展建设的对策首先注重树立良好的企业形象。经济全球化使得市场竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现，是企业文化的外显。当代社会中，构成企业竞争实力的，既有厂房、设备、技术、资金等经济的因素，也有商誉、信用体系、企业形象等非经济因素。随着社会的发展和生产力水平的提高，非经济因素在竞争中的作用日趋重要，有时甚至超过经济因素而决定竞争的成败。民营企业可以通过“企业识别系统”(CorporationIdentitySystem，简称CI)来塑造企业形象。这主要是通过统一的企业形象视觉设计，运用理念识别系统MIS、行为识别系统BIS和视觉识别系统VIS这三个CI的子系统，将企业的文化传达给所有企业关系者，凸显企业的文化个性，使社会公众对企业产生价值认同感和品牌认同感。通过CI系统树立企业形象的过程其实就是创建企业品牌的过程，CI即品牌，品牌即CI。现在很多企业成功地运用CI系统完成了自己的品牌战略，比如海尔，消费者很难分清海尔公司和海尔品牌，因为海尔品牌已经深入消费者的心中，海尔公司和海尔品牌已经融为一体，密不可分了，这大大提高了海尔公司产品的竞争力。其次注重学习型组织的培养被称为“21世纪的企业管理圣典”的《第五项修炼一一学习型组织的艺术与务实》一书提出了建立学习型组织的有关理论，它是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。¨创建学习型组织没有现成的模式，但不论那种模式，这个组织首先要学会把有目的的学习和适应变化作为生活方式，公司成员要认可组织的更大的目标，并且学会把组织作为系统来理解。我国内蒙古的伊利集团发现在农村招收的员工的纪律性比较差，这与制造业对员工的要求不相符合，于是伊利采用了军事化管理。伊利塑造了一批纪律性强的员工，保证了企业产品的品质。同时，企业的管理人员。也应该每天不断地问自己：为创建这个学习型组织，自己做了那些贡献，自己那些贡献可以做得更大。因为领导者是企业运行的设计者，他们很大程度上决定着这个组织的运行模式。再次树立“唯才是举”的企业文化理念。一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。人力资源是所有资源巾最重要的资源，生产力中最革命、最活跃的闪素就是劳动力。困此，在民营企业文化塑造中虚突出人才观：一是唯才足举，凡是人才，不论亲疏，大胆启用，委以重任，并为其设置崭露头角的舞台。中国的民营企业，尤其是一些家族企业，应重视对非家旅成员的培养与利用，建立完善的人才选拔程序和制度以及企业内部竞聘的机制，真正做到知人善任。二是量才使用。对一个人的使用通常要经过识才、选才、用才三个步骤。识才是选才的基础，选才是用才的基础。民营企业家在用人时，要用其所长，避其所短，量才使用。在神州数码软件集成事业本部深圳部里，建立了一份员工能力档案；在上海部里，经理布置任务时要先与员工沟通，员工要主动让主管了解自己的专长，这样各方面的人才能互补，最佳的整体功能才