某建筑企业项目现场管理制度

2项目施工管理控制程序文件编号版本工作流程图流程图主要记录审核权限责任部门发放去向签订项目责任书任命项目负责人施工方案深化设计计划项目进度计划现场准备加工厂构件加工施工过程管理技术质量管理施工安全设备管理材料资料管理商务合约管理项目部人员配置表项目责任书项目负责人任命书施工方案办公用品申购单办公室、宿舍租赁合同项目进度总计划深化设计计划表图纸审核表图纸发放表图纸交底记录构件加工计划项目材料计划施工日志材料检验报告质量巡检记录表现场签证单会议记录项目工程合同图纸、工程变更记录总经理总经理总经理总工程师主管副总经理主管副总经理设计公司经理设计公司经理项管部工程主管总经理项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人、设计分公司全公司综管部项管部、综管部项管部、项目部项管部、综管部、财务部设计分公司、商务部、综管部项管部商务部、综管部、交底部门加工厂商务部项管部、商务部、财务部项管部、商务部项管部、商务部项管部、商务部项管部、商务部项管部、商务部项管部、商务部设计分公司项管部项目责任人/综管部项管部项目部项目部项目部/项管部设计分公司设计分公司项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部组建项目组3项目施工管理控制程序文件编号版本工作流程图流程图主要记录审核权限责任部门发放去向进度申报资料进度款收款记录竣工图竣工结算书竣工资料总工程款收款记录总经理总经济师总经理总经济师总工程师总会计师商务部商务部、项目部、财务部设计分公司、项管、商务商务部、项目部、项管部、设计分公司财务部商务部、财务部财务部、商务部项管部、项目部、财务部财务部财务部、商务部进度节点申报进度款回收竣工资料整理项目竣工结算总款项回收4项目施工管理控制程序文件编号版本1.项目部组建：工程中标后项目管理部开始着手成立现场项目管理小组，项目部的组成依据项目部架构要求的标准、依据实际情况配置，原则上不允许超过规定人数。确定人员配置方案后，项目管理部编制《XX项目部人员配置表》，交总经理批准后转综合管理部作出人事调整或补充招聘人员。项目组人员确定后由综合管理部在公司内部信息群里面发布。2.项目管理部提出项目负责人经总经理批准后通知综合管理部，由综合管理部按照项目管理制度要求项目负责人签订《项目责任书》，《项目责任书》明确工程业绩要求及奖惩办法。3.项目负责人签订《项目责任书》后由综合管理部拟定《项目负责人任命书》交项目管理部经理及总经理分别批准后给予发布张贴公示。4.项目组进驻项目工地前应做好充分的项目了解工作，参加各类方案评审，技术交底工作，《施工组织方案》经项目管理部技术工程师及经理审批后提交甲方/监理批准。5.接甲方/业主开工令后项目部进驻项目现场，并做好相应的开工前准备工作。综合管理部全力配合项目部做好现场办公用品、办公环境及住宿环境工作。项目部需要申购的物品需填写《物品申购单》交综合管理部批准后购置或授权购置。6.进入项目现场后及时与甲方、业主沟通项目计划相应事宜，并根据甲方提供的《项目总进度计划》《施工组织方案》《施工图》及各相关配合方（如土建等）提供的有效资料制定自己的项目进度计划。项目计划可以是整体计划也可以是阶段性计划（月、节点单位），制定计划的时候应充分考虑各类影响因素，并做好相应的预防预案，提高项目进度计划的可执行性。《项目进度计划》制定后交项目管理部经理审阅后交总经理审批。完成审批后交综合管理部一份备案，并发放到设计分公司、商务部。7.设计分公司接项目部《项目进度计划》后组织制定本部深化设计计划并实施，确保深化图纸跟上正常的进度（详细流程见设计分公司工作流程）。8.根据项目进度及深化图纸的发放进度，拟定《加工厂构件生产计划》，并着手实施、跟进与控制。在深化图纸出来之前要先完成加工厂选择、商务条件洽谈等工作。9.项目过程管理：9.1进度管理9.1.1施工阶段进度管理：按照施工计划进行施工工作，项目责任人对工程进度管理采取动态管理方式，每天跟进施工过程，并及时与各分项工程单位协调配合，确保进度正常进行，并做好每天的《施工日志》填写工作。9.1.2生产调度：及时跟项目管理部、设计分公司、商务部、加工厂保持紧密联系，确保各类材料、构件加工、运输等各环节能够达到工程需要，紧急事务与重难点事务应填写《公司内部联络单》传达给相关部门、单位，部门联络单做好保存，以便查究。9.1.3进度调整：如遇设计变更、气候、材料及施工环境限制等因素致使现场施工条件不具备时，项目负责人应作出进度调整计划，进度调整计划调整时先填写联络单（或联络函）交项目管理部审核后交总经理批准，总经理批准后交甲方/业主/监理单位审核后实施。9.2技术质量管理9.2.1技术资料了解：项目部进驻工地现场前完成施工组织方案评审、技术交底及重难点节点分析，做好充分了解工程技术资料。9.2.2施工人员资格审查：对特殊岗位需要进行资格审查的必须在施工队进行作业劳动前进行审查，确保施工班组人员的上岗资格符合要求。5项目施工管理控制程序文件编号版本9.2.3来料检测：对甲供材料、供应商送货材料、加工厂构件及其它辅助材料进行现场检测。具备性能测试条件的作出性能测试，不具备性能测试的应作出感官检测。各类材料进场前应提供相应的检测资料，包括检测报告、合格证等质量证明文件。特殊情况现场未能提供的应在一周之内勒令供方补交；重要原材料应现场见证取样、留样，需要送检的组织向质量检测单位送样检测，送样检测报告应在当天回传一份至公司项目管理部。9.2.3现场巡检：施工过程中项目组应对过程中的每一个节点进行即时质量监控，重点、难点处采取现场蹲守监督的方式进行质量管控，并填写每天的《施工质量巡检表》，质量负责人需至少每两天给项目负责人审阅一次，项目负责人签署审阅意见；对变更后工程、隐蔽性工程及重要和关键工序要会同监理单位到施工现场进行检查，并进行相应的检测资料文件签署。9.2.4工程质量事故控制：发生工程质量事故后或接到甲方、监理质量投诉后于第一时间赶赴现场处理，并同时上报项目管理部，项目部具备现场解决能力的现场即时整改解决，不具备解决条件的要详细描述质量问题、拍照注明后拟定《质量事故报告单》传达项目管理部，由项目管理部组织实施解决。9.2.5纠正预防措施：工程质量事故后项目部必须制定相应的纠正预防措施，严防同类事故的再次发生。9.2.6工程验收：1.分项工程隐蔽工程验收：经项目部自验后，通知甲方和监理验收，验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字确认。2.中间验收：阶段节点工程完成后填写《工程质量检验评定表》报请甲方/监理单位进行验收评定，验收通过后要让甲方/监理质量负责人员在质量检验评定表上签字确认。3.竣工验收：单位工程完工后，项目管理部经理与项目负责人共同组织、联络甲方/监理单位对工程进行检验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程验收合格后催促甲方进行工程所在地质监站报检验收工作。9.3项目安全文明管理9.3.1项目负责人为安全文明施工责任人，全权管理现场安全文明施工工作。9.3.2施工队进入项目现场时由项目负责人组织三级安全教育培训、交底工作，并留下相应培训、交底记录，施工班组人员在记录上签名。9.3.3特殊作业岗位应先审查上岗人员的资格是否具备上岗条件，不符合上岗条件的一律拒绝上岗。9.3.4进入现场严格遵守甲方的各项文明施工管理制度，佩戴安全帽及防护器具，项目负责人或安全管理人员需每天检查施工班组人员是否按要求实施。9.3.5严格监督施工人员按照操作流程及作业规范进行作业，严禁各种类型的违章、违规作业现象。9.3.6施工现场环境工作要经常性检查，确保无消防、高空坠落、机器设备、坍塌、水、电、气等安全隐患。9.3.7做好每天的安全巡查工作，并记录好《安全巡查记录》，记录由项目负责人审阅签署后现场存档，项目管理部及综合管理部进行不定时抽查。9.3.8认真接受甲方/监理方的文明施工监督工作，确保做好现场文明施工先进单位。9.4设备管理9.4.1工程施工设备实行项目部统一集中管理形式，由项目负责人直接负责，项目负责人可指定设备安全管理人员进行日常管理工作。9.4.2大型设备的拆装应作出详细的拆装方案，经项目管理部经理批准后方可实施。9.4.3设备机器进入现场时由项目部做好相应的编号与登记备案，登记记录传达综合管理部。9.4.4监督好施工人员使用设备的过程，应严格按照相应的操作规程及作业规范进行操作，杜绝各类违章、违规操作设备工具。6项目施工管理控制程序文件编号版本9.4.5设备的运行要做好记录并且要经常性的实施维护和保养，消除潜在的不稳定运行因素，留下相应的保养记录。9.5材料管理9.5.1项目材料主要由公司进行采购，特殊情况下会发生部分零散材料与辅助材料需要项目部现场采购，由项目负责人填写《材料申请单》，写明使用途径、需求时间、询价价格报公司商务部，商务部交总经理批准后授权项目部实施采购。9.5.2根据《施工进度计划》《材料计划》及现场实际进度情况，及时跟各供方保持联系，做到材料物资到场时间的准确性与及时性。9.5.3甲供材料、自购材料及加工厂构件进场时会同质量负责人一同对物资进行检验，应点清总量与明细数量。收货完成后应马上给予记录，并将相应的单据回传商务部、财务部。9.5.4材料的使用要列明材料使用清单，明确各个分项节点、时间点的使用情况，确保材料的使用得到实际的管控，杜绝浪费与不合理使用。9.5.5现场材料的保管要充分考虑堆放形式、堆放环境可能会对材料产生的不良影响以及安全性因素，并每天都要对材料进行检查，确保材料不会因为人为损坏、被偷盗等现象发生。9.5.6工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收回库。实行谁领用谁保管的原则。9.5.7施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由材料员保管，以备公司查阅。9.5.8每月月底要对现场材料进行盘点清理，并上报盘点报表以及当月材料进销存报表。9.6资料管理9.6.1现场资料包括在施工过程中形成的与施工、技术、测量、技术、物资、质量检查及质量证明等有关的文字、图表、照片、电子资料文件及合同文件。9.6.2各类档案资料施工日志等需分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，每月报送项目管理部经理。9.6.3工程项目开工前根据《建设工程文件整理归档规范》要求，由项目管理部技术工程师编制工程“应形成施工资料清单”交项目管理部经理批准后发放至项目部。9.6.4资料的收集：跟随工程进度以及“应形成施工资料清单”的要求收集每一个工作节点形成的相关资料，并整理好，至资料发生之日两日内输入资料管理软件（资料狗）中填写完成并打印输出，经相关人员手写签字后给予存档。9.6.5资料要确保其真实性，必须真是的反映工程施工的实际情况，要求资料的填写内容完整、准确与及时。9.6.6工程竣工时相应的施工资料要做好归档事务。9.6.7项目管理部及综合管理部采取不定期抽查方式进行检查。9.7商务合约管理9.7.1根据商务合约约定跟进项目进展情况，做好项目的造价预决算、成本控制及结算工作。9.7.2项目合同签订后，根据施工图、材料清单及施工组织方案编制《项目造价总预算》交商务部、财务部总经理各一份。9.7.3会同材料管理人员协助项目负责人做好现场材料、机器设备、施工人员的管理工作。9.7.4在整个施工过程中严抓材料管理与使用，控制好施工成本，防止或减少在整个施工过程中，造成不必要的经济损耗。9.7.5随时保持与甲方、监理的密切沟通工作，及时做好工程的各类定量、定额、定价工作。9.7.6跟紧项目施工过程中设计变更、隐蔽性工程的签证工作，保障公司利益。7项目施工管理控制程序文件编号版本9.7.7跟随项目进度做好结算资料的收集、准备工作，阶段节点结算时编制结算依据，结算依据经项目负责人批准后交公司商务部审阅后交总经理批准，完成公司审批手续后交甲方相应负责人员办理结算手续。手续完成后通知（会同）财务部一起办理收款手续。9.7.8项目竣工时及时会同相关人员做好项目总结算工作。10.跟随项目进度及时做好工程阶段节点的申报工作。商务部作出进度申报资料报总经理审批，总经理审批后