供应链管理第1章-导论

第1章导论•为什么这么强调供应链管理?•传统企业运作模式和管理思想的弊端•供应链管理和物流管理的关系•供应链管理的实施效果一.当前我国企业面临的市场竞争环境•全球性竞争——进入第三代全球化挑战–第一代全球化:1800年以前,绕行地球一周–第二代全球化:1800年-2000年,运输和通讯成本大幅下降,促进了全球经济的发展.–第三代全球化:世界是平的!汤马斯.佛里曼形容的地球从“小尺寸”变为“迷你尺寸”.•国家宏观调控政策•资源紧缺、社会责任、目标多样性第1节为什么需要供应链管理?•满足客户需求的时间性要求越来越高,产品寿命周期大大缩短•消费者的个性化需求越来越强–个性化–平民化–及时化–便利化二.我国供应链管理现状•整车生产厂都有多达上千家的配套零部件生产和原材料供应的企业，每一家大型整车生产企业周围都有由大量零部件生产企业群构成的配套体系，同时也构成层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。•围绕整车生产厂的仓库群构成仓储层，供应商通过自建或租用整车厂仓库构建自身的仓储系统,相当于把仓库前移到了整车厂。大量的供应商仓储系统加重了供货负担,成为薄弱环节.•供应商过于分散，且以两点式运输为主,物流流程长达数千公里，造成迂回运输,重复运输,对流运输等,社会运力严重浪费。•由于干线运输可靠性差，各个整车生产厂常常会设立较高的安全库存以保证生产线上的供应，这不仅增加了流程时间和物流成本，也大大降低了系统的柔性。实例1:我国汽车工业供应链管理缺乏协同实例2:中国水产品:产量规模世界第一，浪费也是世界第一•2005年全国水产品总产量达到5102.1万吨,占世界总产量的1/3以上。•水产品在农产品出口贸易中位居首位。•工商注册的水产品批发市场共356家,年水产品交易额2370亿元,交易量2250万吨。•集约经营化规模很小。全国从事水产品运输的商人90%是个体商贩，组织化程度低。•整个冷链物流缺乏整合，尤其是初级农产品供应链,上下游整合的水平非常低。•水产品物流经营和管理都十分落后–水产品运输方式都是采用原始的常温运输，在我国,70%的车辆是敞蓬的，30%是密封式的,而备有制冷的车辆还不到10%。–公路运输中,冷冻冷藏运输只占运输总量的20%左右,其余的用普通卡车运输.–水产企业对专业化物流需求不高，自行承担水产物流活动，第三方物流介入得很少，还不足5%。•水产品损耗大，终端销售成本上升–我国水产品在物流环节上损失率在25%-30%，即1/4左右在物流环节被消耗掉了。而发达国家的冷藏运输率为80-90%，损失率则控制在5%以下。实例3：中国企业处于当今全球供应链哪一增值环节？•零售价格里的“软9元”•中国制造业吃亏在于只注重”制造”环节例如：沃尔玛销售的衬衣•在当今世界市场竞争中，仅靠低成本是形不成优势的•供应链管理的重点就是在“软9元”内挖掘利润•实现整条供应链的高效整合，才能真正获得竞争力，这是不二法门。产品制造仓储运输订单处理批发经销零售1元9元产品设计原料采购•传统上在制造业领域大家都在通过诸如“零库存”、准时供应(JIT)等所谓“精益生产”管理理念来提高竞争力，而当今快速变换市场环境下，低价格不再是保持公司竞争力主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司销售收入和利润作出贡献，将会变得越发重要了。•供应链管理不仅是企业用来提高效率、削减成本的工具，它同时也成为在产品同质化价格竞争越来越激烈的环境里，用来区别于其它竞争对手的有力武器。三、为什么需要供应链管理?到哪里获取原材料和零配件选择那种渠道，服务水平和成本如何？在那里生产、装配产品？如何生产、何时生产？在那里存储产品？何时存储？如何补库？选择运输工具和出货路线?装运方式、时间和运输模式?选择谁做供应商?第2节关于供应链管理•供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。1、什么是供应链（SupplyChain）典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图供应链的结构示意图核心企业供应链中的成员企业核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户nn231211n3－n层的供应商最初的供应商n1n供应链系统的分层结构2、供应链管理(SupplyChainManagement)•供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。3.供应链管理的主要环节和内容•采购管理与电子采购•供应商关系管理•战略性采购•战略成本管理•进厂物流•需求预测,CPFR•产能规划•生成调度•MRP•库存控制•配送网络•设施定位•运输管理•出厂物流•客户关系管理•流程整合•信息系统•性能衡量•风险分析供应运营配送整合采购物流分销物流案例4、供应链管理与物流管理的区别和联系(1)物流管理(LogisticsManagement)的含义•军事上的后勤管理(LogisticsManagement)：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等(JCSPub1-02excerpt)。•日本通常对物流管理的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。•《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。(2)物流管理的功能1)对生产过程的支持保障物流是实现”采购-生产-销售-消费-回收”流程的基础平台2)以尽可能低的物流成本，给顾客以尽可能好的物流服务3)提高效益，增加销售和盈利（1）运营过程的集约化（2）获得外部的关系的最佳化4)提高企业的核心能力（1）通过物流提高企业的管理能力（2）通过物流增强企业竞争力•通过对物流的管理，就是要实现7R‘s：恰当的产品(Rightproduct)恰当的数量(Rightquantity)恰当的条件(Rightcondition)恰当的地点(Rightplace)恰当的时间(Righttime)恰当的顾客(Rightcustomer)恰当的成本(Rightcost)(3)SCM与LM的关系•美国供应链管理专业协会(CSCMP)物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：低柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力1、传统企业运作模式及其局限性第3节供应链管理模式的产生及其基本思想•市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景•生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线•管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系：以企业为中心•企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式的主要特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)–增加企业投资负担–承担丧失市场时机的风险–迫使企业从事不擅长的业务活动–在每个业务领域都直接面临众多竞争对手–增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。–从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration–从“大而全、小而全”向“开放式”的设计、开发与生产转化•管理模式的转变4.供应链管理的基本思想•把整个“网链”看作一个集成组织，把“网链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“网链”进行集成管理。•通过“网链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“网链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“网链”的竞争能力。•供应链管理通过信息共享、风险共担，着眼于供应链整体收益最大化在合作伙伴之间进行协调和管理。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争!案例：第4节实施供应链管理的意义1.供应链带给企业的主要竞争优势——时间•时间:企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。•消费者需求变化越来越快，从消费类电子产品到PC，从一年两季服装到一年六季服装，甚至日常居民日常消费的米面食用油，也出现品种越来越多，消费者需求变化越来越快的特点。案例：•对快速变化的市场需求作出快速响应，是当前供应链管理的研究热点问题之一•以时尚行业尤为明显，例如：时装•根据英国的一家研究机构发布的报告,消费者平均一年进35次商店,商店平均一周内有15%的商品要更新,商品的寿命周期——从上架到撤柜——平均是6周,有时只有3周.第4节实施供应链管理的意义1.供应链带给企业的主要竞争优势——时间时尚产品消费者的特征：典型案例•瑞典的H&M为代表的兼顾成本的供应链管理模式–H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。•西班牙的ZARA为代表的极速供应链管理模式–ZARA采用纵向一体化方式。它拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。产品上市的提前期可以压缩到12天。2、集成化供应链管理形成的整体优势1）独立的供应链管理原材料供应商中间产品的制造商产成品的制造商分销商顾客2）集成化的供应链管理原材料供应商中间产品的制造商产成品的制造商分销商顾客案例：上海通用的物流集成化管理•物流运输集成化——循环取货。上海通用汽车目前有近15000种零部件，其中国产零部件近万种，主要分布在苏浙沪等10余个省市的230多家国产零部件供应商，如果每家供应商都单独向各个工厂送货，势必大大增加汽车零件的成本，也不利于零部件的运输管理和质量控制，更会带来由各自送货引起的交货延误和差错的运输失控，导致整个零部件供应物流的非精益化运作。•上海通用汽车创造性地实施了以多频次、小批量和定时性，采用闭环运作模式为特色的“循环取货”项目。项目实施以来，零件库存量降低了30%，仓库面积节省了1万平方米，总运输车次降低20%，综合物流成本下降30%，均衡资源利用率提高了10%。3.降低供应链上的物流成本的有效途径美国物流成本占GDP比重变化情况198420040.002.004.006.008.0010.00