企业变革时期绩效管理

1同济大学MBA学位论文企业变革时期绩效管理初探研究生：卢军　学号：00212064　　　导师：罗瑾琏教授　专业：工商管理2选题的意义“变是企业发展唯一不变的真理”“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望更渺茫、处理起来更危险的了。因为变革者是所有旧秩序既得利益的敌人，而即将从新秩序中获益的人由于对变革的未来半信半疑，只会半心半意地支持他”－－尼科洛·马基雅维利　《君王论》3选题的意义（续）ˆ变革过程是充满巨大的风险、艰难和痛苦的过程，往往会对企业的正常经营产生重大的影响，那么如何减轻变革对企业经营的影响，在企业变革时期进行有效的绩效管理，以达成企业的目标，就具有相当重要的理论及实践意义4本文思路ˆ论文分析企业变革时期的特点，采用项目管理的方法和企业绩效管理的一般方法，阐述企业变革时期的绩效管理5基本观点ˆ在企业变革中，角色及角色转变方向的决定因素是¾人们对变革所能带来的利益的预期而不是¾变革前的人们的既得利益的多少这种利益以经济利益为核心，包括9安全感9满意程度9尊重及自我实现的满足感等ˆ这为采用一些管理方法来引导和改变人们对变革带来的利益的预期以促进变革时期绩效提供了依据。ˆ而什么是变革角色的决定因素这一问题，很长时间以来，较为流行的是¾既得利益是变革角色的决定因素6本文三条线索ˆ贯穿本论文的有三条线索其一，变革时期的特点，这是彰显于外的；其二，变革的本质动因，这是隐含于内的；其三，基于本质动因及变革时期特点之上的利益分析及利益预期引导方法，是企业变革时期绩效管理的直接手段。7主要内容ˆ变革及变革的特征ˆ企业绩效管理的一般方法及其与变革时期绩效管理的关系ˆ企业变革时期的绩效管理的特殊要求ˆ分析案例，以说明论文所述的部分观点和方法的应用8本文逻辑结构企业变革的属性及特征(第2章)变革时期企业呈现的特征(第3章)企业变革企业变革时期绩效管理的特殊要求（第5章）参照绩效管理的一般流程，考虑变革时期的个人及组织行为特征借鉴项目管理的方法特征分析，不可或缺企业正常运营企业绩效管理的一般方法及其与变革时期绩效管理方法的关系(第4章)案例：MT公司变革时期绩效管理启示（第6章）用案例验证部分观点及方法变革时期绩效管理方法，可供探讨图1-1企业变革时期绩效管理9企业变革的界定（一）ˆ什么是变革　变革，是指对组织的¾利益结构¾权力结构¾运行机制等的当前状态剧烈的甚至是从根本上的改变。10企业变革的界定（二）ˆ变革的类型包含但不局限于以下几种：企业产权归属的变化，如企业分立、收购、兼并、重组等；企业原来的业务管理手段的变革，如实施MRP、MRP-Ⅱ、ERP等，即将以前传统的处理业务的方法E化（电子化）企业的技术手段的变化；企业人员的重大调整：如高层管理人员的重大调整、企业从上到下的大幅度裁员；企业经营方向的重大调整；考核体系、薪资结构及水平的重大调整ˆ以上几种变革类型，在现实表现中可能有几种形式交织在一起ˆ为研究方便，本文所指的企业变革仅限于以上几种类型。11企业变革的界定（三）ˆ变革的几个属性目的内容规模范围速度顺序方式12变革的本质动因（一）ˆ人们或企业对环境实施重大影响和控制的强烈需要是变革的本质的动因13变革的本质动因（二）ˆ人们社会活动对环境的影响层次CACA:Circleofaccomplishingnothing无所作为层CC:CircleofConcern考虑/关注层CCCI:CircleofInfluence影响层CIC:CircleofControl控制层C影响程度逐级减小图2-2人们活动对环境影响程度示意图14变革的本质动因（三）ˆ人们社会活动对环境的影响层次CACA:Circleofaccomplishingnothing无所作为层CC:CircleofConcern考虑/关注层CCCI:CircleofInfluence影响层CIC:CircleofControl控制层C影响程度逐级减小人们采取变革的过程就是将影响层、关注层或无所作为层进行提升影响程度等级的活动的过程。图2-2人们活动对环境影响程度示意图15变革时期的界定高图2-4变革时期示意图时间变革时期变革未成功的状况变革结束变革筹划变革实施变革前状况变革成功后状况企业绩效低16主要内容ˆ变革及变革的特征ˆ变革时期企业呈现出的特征ˆ企业绩效管理的一般方法及其与变革时期绩效管理的关系ˆ企业变革时期的绩效管理的特殊要求ˆ案例分析，以说明论文所述的部分观点和方法的应用17变革的特征ˆ与企业的日常运作相区别，将变革的特征抽象为突出的目的性一次性独特性。18变革的三个阶段按照企业组织中的员工对组织的利益结构权力结构运行机制等的　　熟悉程度　　将变革划分为三个阶段：当前阶段过渡阶段变革所期望的状态阶段19变革的三个阶段　之一ˆ当前阶段　指现状，其特征是：组织的利益结构、权力结构、运行机制等相对稳定，达到一种动态平衡，为人们所熟悉。20变革的三个阶段　之二‰过渡阶段企业组织的利益结构、权力结构、运行机制等人们所熟知的平衡状态被破坏。人们的行为不再像以往一样，但一种新的、为大家所熟悉的模式上还未建立。即组织的利益结构、权力结构、运行机制等已脱离了当前阶段状态，但变革所期望的状态还未完全达到。ˆ在这一时期，人们在多种因素的作用下逐渐培养出未来的期望状态所应有的新态度和行为习惯。通常在这个时期，企业运行的多种要素含有巨大不确定性。21变革的三个阶段　之三ˆ变革所期望的状态阶段　按变革的本质动因分析，该阶段是企业组织为了提升对环境的影响层次所期望达到的利益结构、权力结构、运行机制等所应当具有的状态。期望的未来状态阶段的达成说明变革的目标已实现22变革中的角色ˆ委托人具有批准、认可变革权利的个人和团体，通常为企业中各层次的有权力（正式或非正式权力）的人员。通常，最高权力代表是最终的委托人ˆ代理人指负责实施变革的个人或团体，通常担任这种角色的人员为企业中的各层次有志于变革的人员ˆ目标人员指变革的对象，因种种原因而抵制变革的人员ˆ拥护者希望变革成功地实现，但缺乏实施的权利和力量的个人或团体23变革中的角色与利益（一）按在企业利益结构、权力结构、运行机制的当前阶段下人们的既得利益水平将企业中的人划分为三类：ˆ既得利益者既得利益者是当前阶段利用职位权力、专家技术权力、人际关系等正式或非正式权力获得丰厚利益的群体ˆ弱势群体弱势群体是当前阶段利益受损的群体；。这种利益以经济利益为核心，包括安全感、满意程度、尊重及自我实现的满足感ˆ中间力量获利水平界于既得利益群体和弱势群体中的群体24变革中的角色与利益（一）按在企业利益结构、权力结构、运行机制的当前阶段下人们的既得利益水平将企业中的人划分为三类：ˆ既得利益者既得利益者是当前阶段利用职位权力、专家技术权力、人际关系等正式或非正式权力获得丰厚利益的群体ˆ弱势群体弱势群体是当前阶段利益受损的群体；。这种利益以经济利益为核心，包括安全感、满意程度、尊重及自我实现的满足感ˆ中间力量获利水平界于既得利益群体和弱势群体中的群体这种利益以经济利益为核心，包括安全感、满意程度、尊重及自我实现的满足感等25变革中的角色与利益（二）企业变革时期角色与企业变革的当前阶段人们获利水平一般的对应关系　获利水平　　　　　　　变革中的角色弱势群体中间力量既得利益者委托人√代理人√√√拥护者√√目标人员√√26变革中角色及角色的转化的决定因素本文基本观点ˆ在企业变革中，角色及角色转变方向的决定因素是人们对变革所能带来的利益的预期而不是变革前的人们的既得利益的多少这种利益以经济利益为核心，包括9安全感9满意程度9尊重及自我实现的满足感等27既得利益分析（一）利益水平ˆBit=Ft(Pi，AB，AD)(公式　3－1)Bit(benefit):企业组织中人们在一定时期t、第I种规则下的获利水平，这种利益以经济利益为核心，包括安全感、满意程度、尊重及自我实现的满足感；Pi(process):企业第I种运行的规则、秩序，包括权力结构、利益结构和运行机制等；AB(ability):企业中人的能力水平，包括职业素质、管理能力、人际能力、思维能力、专业知识等；AD(attitude):组织中的人的对待工作及整个组织规则的态度ˆ变革是对资源及利益的重新调整，这种调整是通过建立一套分配资源及利益的新规则及新秩序（利益结构、权力结构、运行机制）来实现的28既得利益分析（二）利益预期ˆ很显然，人们对企业新的运行规则的利益预期是新旧两种运行规则下的获利水平折现值Bp（为简单，可取相同的折现系数，由于时间的长短可以不同，故时段的计数可为无穷大∞）的差值利益预期：ΔＢ＝B2p－B1p(公式3－2)B1p=∑∞=+11)1(tttrB＝∑∞=+11)1(),,(tttrADABPF(公式3－3)B2p=∑∞=+12)1(tttrB＝∑∞=+12)1(),,(tttrADABPF(公式3－4)故ΔＢ＝∑∞=+12)1(),,(tttrADABPF－∑∞=+11)1(),,(tttrADABPFΔＢ＝∑∞+−12)1(),,(),,(tttrADABPFADBAPF(公式3－5)129既得利益分析（三）ˆΔＢ＞0，当对变革有好的利益预期时，人们会支持变革；ˆΔＢ＜0，人们会抵制变革。如考虑对变革的投入和为变革承担的风险，可将此变革投入I(investment，包括为变革投入时间、精力、金钱、感情等)及风险R（Risk）折算成新规则下的收益的抵减项RI，对公式（3－5）进行修正故：ΔＢ＝∑∞=+−112)1(),,(),,(ttttrADABPFADBAPF－RI(公式3－6)30变革时期企业呈现的特征ˆ变革过程中个体心理、行为及组织行为特征ˆ变革时期沟通难度加大ˆ变革时期企业组织与其利益相关者的关系变得微妙ˆ变革时期企业组织中政治行为盛行ˆ变革时期企业的绩效水平下降31个体对待变革的态度ˆ抵制态度ˆ中立ˆ积极支持32个体对待变革的态度（一）ˆ对变革持抵制态度外露内敛情绪反应表现形式时间吃惊否定愤怒尝试接受讨价还价图3-2消极抵制变革的情感反应的表现33个体对待变革的态度（一）ˆ接受变革的层次价值观最难情感方面最深层次思考问题的方式、态度等较难理智方面较深层次工作行为方式较易工作行为方式浅表层次其他变化难易程度方式接受层次34个体对待变革的态度（一）ˆ对变革持抵制态度的原因原因归类抵制变革原因规则能力态度投入风险缺乏中层管理层的支持。√太仓促，缺乏时间√√缺乏协同运作√高层管理人员言行不一√对抵制变革的行为管理不善√没有应付或参与变革的能力√对变革的原因及内容不清楚√过去曾进行过的变革效果不好√√代理人或委托人缺乏理解和信念√√缺乏清楚有效的沟通√不情愿变革发生√依赖现成√奖罚措施不合理√√管理层做事有始无终，经常是一种没有结果的管理√√35个体对待变革的态度（二）ˆ对变革持中立态度ˆ表现安静，很少发表任何意见办事拖泥带水、不做正面冲突但却不见工作绩效既不主动攻击也不积极参与变革ˆ原因能否成为变革的受益者，在利益成为现实前是不确定的，未来的利益通过风险系数折现后，对中间力量的吸引力是将变得相当有限一旦变革失败，如果中间力量曾积极参与变革，将由于对变革的积极参与而将成为既得利益者报复的目标，因此，隐蔽自己的观点，避免成为既得利益者的对立面是中间力量的普遍心态变革将打破包括中间力量在内的几乎所有人员长期形成的行为习惯，中间力量因对变革导入的新规则不习惯也将使他们对变革三心二意。36个体对待变革的态度（三）ˆ对变革持积极支持态度盲目乐观柳暗花明坚定信心成功公开的或私下脱离变革支持者队伍妄自菲薄时间乐观悲观情感反应对变革的信心图3-4不稳定积极人员看待变革时的情感反应37不同角色对待变革的态度及与不同利益水平对应关系表3-4企业组织中变革的角色与不同的利益代表者关系变革中的角色角色定位对待变革的态度角色转变方向在企业中的利益代表委托人具有批准、认可变革权利的个人和团体积极既得利益者，也是新秩序的昀大受益者及