现代企业产权制度第二章

第二章现代企业组织结构科学合理的组织结构才能使组织行为更有效－－题记本章内容第一节企业组织结构概述第二节企业组织结构理论第三节现代企业组织结构系统第一节企业组织结构概述一、组织结构的含义1、组织机构的内涵组织结构是为了完成组织目标而设计的，是组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。是对组织复杂性、正规化和集权化的一种度量。它涉及管理幅度和管理层次的确定、机构设置、管理职能划分、管理职责和权限认定及组织成员之间的相互关系等。其本质是组织好员工协作的关系。2、组织结构的关键要素：（1）管理层次和管理幅度。管理层次表明企业组织结构纵向复杂程度，管理幅度表明上级直接领导的下级人数。二者成反比例关系。如扁平化的组织中管理层次少而管理幅度较大。（2）部门的组合。企业中各部门的组合构成企业组织的横向结构。（3）组织的运行机制。运行机制指控制程序、信息系统、奖惩机制等各种规范化的规章制度等。运行机制的确立有助于更清楚向职工表达组织的要求和期望。3、影响组织结构的主要因素包括组织战略、组织规模、组织环境、技术及权力控制方式等。注：市场经济中的组织结构形式是根据企业所处的外部环境及其构成要素来确定的，没有一种统一的模式，也没有一种组织结构形式可适合于任何组织。4、现代企业组织结构的构成现代企业组织结构由企业治理结构、管理组织机构、生产运作组织结构和企业间组织结构四个子系统构成。（1）企业治理结构决定管理组织结构，同时管理组织结构影响企业治理结构；（2）管理组织结构、生产运作组织结合和企业间组织结构三者相互影响、相互作用、相互适应。（3）环境的变化、企业绩效的变化会促使四个子系统不断变革并保持一种动态平衡。第二节企业组织结构理论封闭系统模型开放系统模型1900-19301930-19601960-19751975-至今分析层次理性模型自然模型理性模型自然模型社会心理学层次科学管理泰勒（1911）人际关系怀特（1959）有限理性马奇和西蒙（1958）组织活动维克（1968）决策制定西蒙（1945）结构层次科层制理论韦伯（1968）协作系统巴纳德（1938）权变理论劳伦斯和络奇（1967）社会技术系统米勒和赖斯（1967）管理理论法约尔（1919）人际关系马约（1945）比较结构伍德沃德（1965）皮尤（1969）布劳（1970）冲突模型古尔德纳（1954）交易成本威廉姆森（1975）生态层次人口生态汉南和弗里曼（1977）资源依附费弗尔、萨兰和奇科（1978）制度理论塞尔兹尼克（1949）梅耶和罗文（1977）蒂马鸠和鲍威尔（1983）表1组织结构的主要理论及代表学者一、管理组织理论的演进（1）古典组织理论：科学管理理论行政管理理论官僚制组织理论（2）新古典组织理论（3）行为科学的组织理论（4）现代组织理论：权变组织理论系统组织理论组织结构理论流程再造理论二、新组织结构学派该学派全面吸收各学派关于组织结构方面的观点，代表人物有亨利·明茨伯格，代表作《组织的结构》、《卓有成效的组织》等，主要思想观点有：（1）组织结构的五种协调机制：相互协调直接监督过程标准化成果标准化技能标准化相互调整图1协调机制的发展（2）组织结构的五个基本组成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构、辅助人员。战略高层生产运作核心层直线中层图2组织结构五个基本构成部分（3）五种流程系统：1）正式的权力系统：即行政指挥系统。2）规章制度流程系统：表明生产活动、信息传递活动和决策活动的流程。3）非正式沟通的流程系统：组织成员间灵活的相互联系和交流。4）工作群体流程系统：小集团和沟通网之间的交往关系。5）特殊决策流程系统：由于进行特殊的非程序性决策引起的工作上的联系或人际交往。（4）五种分权类型纵向分权式一种沿着权力链从战略高层到直线中层的决策权的授权形式；横向分权式权力从管理者向非管理者（参谋人员、技术专家、辅助专家等）的转移。1）A型：纵向和横向的集权。高层经理掌握所有决策权。2）B型：有限的横向分权。一部分权力授予技术专家。3）C型：有限的纵向分权。部门经理拥有一定的正式权力。4）D型：选择性的纵向和横向分权。纵向上，不同类型决策权授予不同专家；横向上，部门根据需要选择专家。5）E型：纵向和横向分权。决策权集中于运作核心层，适用主要成员是专业人员。（5）提出组织结构的五种类型，每种类型有其各自的主导协调机制、关键构成部分和分权形式。如表2结构类型主导的协调机制关键的构成部分分权形式简单结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械性科层组织工作过程标准化技术专家结构有限的横向分权专业性科层组织技能标准化运作核心层纵向和横向的分权事业式结构成果标准化直线中层有限的纵向分权特别小组相互调整辅助人员或运作核心层有选择的分权表2组织结构特征的对比三、流程再造理论（1）流程再造的起因斯密分工理论的弊端：过细分工导致员工对单调工作的厌恶，看不到企业的整体利益，企业忽视顾客需求，机构臃肿，信息闭塞。1993年，美国教授马克尔·哈默和詹姆斯·钱皮出版《企业再造—工商管理革命的宣言》，标志企业流程再造革命的开端。将革命矛头指向斯密的分工理论。（2）流程再造理论的基本观点迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮将流程再造定义为：对企业的业务流程的基本问题进行反思，并进行彻底性的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务等方面的业绩衡量的很显著的进展。关键词：1）基本的（fundamental）。流程再造前，对企业的运作提出基本问题：为何做这项工作？为何要这样做？2）彻底的（radical）。即抛弃所有陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的方法。3）显著的（dramatic）。即要求实现企业业绩显著的增长、质的飞跃。4）流程（process）。即一切再造工作都要围绕业务流程展开。（3）流程再造的三阶段识别企业的业务流程挑选要改革的业务流程组件改革小组实施流程再造从客户着手了解流程重新设计流程实施改革方案图3流程再造的过程挑选原则：机能失调；重要性；可行性设计原则：大胆采用一项或多项原则；找出和摒弃原因的假设；寻找创造性的应用技术的机会。（4）再造流程的特点1）若干种职位组合成一种职位。2）工作人员有决策权。3）业务流程中的各任务步骤按照自然顺序进行。4）业务流程有多种多样。5）打破组织机构的界限安排工作。6）减少检查和控制。7）最大限度的减少调整工作。8）综合经理是企业同客户的唯一联系人。9）普遍实行集中运作和分散运作相结合。第三节现代企业组织结构系统一、组织结构变革1550176019401960古典企业现代企业后现代企业生产操作层次管理功能功能单元组合方式多维结构层级个体手工业家庭作坊工场手工业机器大工业工厂矩阵结构超事业部制模拟分散管理高度项目团队结构战略联盟网络组织虚拟企业H型控股公司U型中央集团M型事业部图5企业组织结构进化图1、直线职能型组织结构（1）直线制结构总经理部门经理部门经理下级主管下级主管下级主管下级主管图6直线制结构图（2）职能制结构经理职能科室职能科室业务部门业务部门业务部门图7职能制结构图（3）直线职能制结构（U型组织结构）总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门图8直线职能制结构图（4）直线参谋制总经理参谋机构职能部门职能部门下层管理层下层管理层下层管理层图9直线参谋制结构图2、事业部制组织结构（M型组织结构）最高管理者A事业部B事业部研究开发部门人力资源部生产部门销售部门财务部门研究开发部门人力资源部生产部门销售部门财务部门职能部门职能部门图10事业部制结构图3、控股型组织结构（H型组织结构）母公司职能部门职能部门子公司子公司子公司图11控股型组织结构图4、矩阵型组织结构（规划-目标组织结构）总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅲ项目小组A项目小组B项目小组C图12矩阵型组织结构图5、立体多维型组织结构多维组织结构指目前的三维组织形式，即事业部（产品利润中心）、职能部门（专业成本中心）、和地区利润中心。它克服了二维组织结构不考虑组织活动时间和地区限制的缺点。地区利润中心产品事业利润中心成本中心图13立体多维型组织结构图6、流程型组织结构信息技术服务平台流程主管高层管理团队顾客团队2团队3流程主管团队1团队2团队3顾客团队1市场分析研究产品策划检验分析采购物流分销职能服务中心研新产品开发流程采购和后勤流程图14流程型组织结构图7、网络型组织结构（虚拟组织）管理群体独立研究中心广告代理外部生产厂家销售代理internetextranetintranet图15网络型组织结构图二、现代企业组织的生产运作组织结构1、大规模流水线生产模式（1）大规模流水线生产模式的起源20世纪初在美国的福特公司首先应用的生产组织模式。3S：标准化（standardization）简单化（simplification）专业化（specialization）（2）定义大规模流水线生产模式指是指劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断的通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。（3）大规模流水线生产模式特点：1）品种少，数量大。2）生产条件稳定。3）生产过程高度连续性。2、精益生产模式（LEANPRODUCTION）（1）精益生产的概念与起源1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT（justintime）生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。0002.优酷网-丰田式生产方式.flv何谓精益生产方式丰田生产模式（TPS）中最被人称道的就是JIT模式。JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时（2）精益思想作为精益生产的核心思想，精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，核心就是较少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益生产的特点：1）拉动式准时化生产，即以最终用户的需求为生产起点。2）全面质量管理，强调质量是生产出来的而非检验出来的。3）团队工作法，每位员工在工作中要积极参与，起到决策和辅助决策的作用。2、敏捷生产（1）敏捷生产模式的起源敏捷生产，或敏捷制造（agilemanufacturing,AM）是20世纪80年代末、90年代初研究出来的一种新的制造模式。该种核心是对变幻莫测的市场需求做出快速反应，同时力图保持低成本和高质量，其敏捷能力表现在以下四个方面：1）反应能力。判断和预见市场变化，快速的做出反应的能力；2）竞争能力。企业获得预期的效率、效益和有效参与竞争所需的能力；3）柔性。以同样的设备与人员，生产不同的产品或实现不同的目标的能力；4）快速。以最短的时间执行任务（如产品研发、生产、供货、售后等）的能力。四、企业间组织结构1、企业间组织内涵自20世纪90年代以来，企业间的合作关系在世界范围内成为一股潮流。企业间组织是指企业之间由合作而形成的具有信息、资源持续流动为特征的相对持久的动态组织形式。其特点为：（1）企业间组织是企业之间的组织关系，不包括企业与消费者、政府的关系；（2）企业间组织是由合作而形成的；（3）企业间组织中企业间有持续的信息、资源流动；（4）企业间组织是相对持久又是动态的形式。2、企业间组织的发展趋势（1）战略联盟战略联盟是为了实现资源共享、优势互补等战略目标，以彼此之间的信任为基础，通过协议、契约而结成的利益共享、风险共同承担的一种企业联合体。其特点：1）战略联盟以契约或协定为基础，是一种非股权的企业间组织结构；2）企业之间既有合作也有竞争；3）合作伙伴优势互补，取长补短；4）合作伙伴通常经济实力对等，特别是大型跨