现代企业制度课件4

第三章产权理论与企业产权制度一、产权的概念及属性二、企业产权制度三、现代公司产权结构的演进二、企业产权制度企业产权制度是指企业的财产制度，是企业制度的核心，它决定了企业财产的组织形式和经营机制。企业产权制度的发展经历了三种形态，即（一）业主制产权制度（二）合伙制产权制度（三）公司制产权制度公司制企业的产权制度包括如下内容：1）公司制企业拥有独立的法人财产权2）公司制企业的所有权与经营权分离3）公司制企业的投资者有限责任制度案例：从家族制企业向现代企业制度的转变美国的福特公司创建于1903年。亨利.福特——福特公司的创始人，用流水线和T型车开创了美国的汽车时代。1918年，在全世界奔跑的汽车中，有一半都是T型车。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。T型车的最终产量超过了1500万辆。福特公司也成为了美国最大的汽车公司。作为商业领袖的福特，风光不亚于总统。T型车取得巨大的市场成功以后，亨利·福特不断改进他的生产线，几乎把单一型号大批量生产的潜力发挥到了极致。但是，市场却已经发生了变化。到了上世纪20年代中期，由于产量激增，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善。简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求，消费者需要的是更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手通用汽车公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样和颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费者的欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心的观念。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车。他宣称：“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。每当通用汽车公司推出一种新产品或者新型号时，福特总是坚持其既定方针，以降低价格来应对。但是，降价策略成功的前提是市场的无限扩张。1926年，亨利·福特做了最后一次绝望的努力，宣布T型车大减价。但过去的效果不再有了！这一年，T型车的产量超过了订数。亨利·福特继续坚持大批量生产，结果就是巨大的库存积压。最终，亨利·福特也不得不承认失败。1927年，T型车停止了生产。停止生产T型车以后，福特公司面临着产品转型的局面。但是，过去几乎长达30年的时间里福特一直只生产这一种型号的汽车，产品转型异常艰难。想要转而生产其他车型，就要在全面停产的条件下，花费大量的资金和时间全面更新这些设备和工艺。1927年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，这些庞大的调整工作耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。等到新车型投产时，福特已经从全美第一大汽车公司降至第二大了。由于新车型是仓促上阵的，许多地方的技术并不成熟，由于随后的更换发动机，福特不得不再一次停产。通用汽车公司等竞争对手趁机抢占市场。终于，1933年，福特的新车才得以重新上市。这时，福特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至也落到了克莱斯勒汽车公司之后，沦为了美国第三大汽车公司。到二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由68%下降到20%。战争结束时，公司每月亏损达900万美元，到了亏损的边缘。问题究竟出现在哪里呢？家族企业的弊端——所有权与经营权合一造成福特衰败的主要原因就是亨利·福特集所有权与控制权于一身，作为福特汽车公司的独裁者，他不顾市场变化的顽固守旧造成了最终的结局。亨利.福特是专断、好幻想的企业家，他不倾听顾客的声音，不采用新的方法，并且他不能放下权力，导致下一代人无法继续公司的发展。老福特的难题也是所有大型家族企业的难题。以福特公司为代表的家族制企业面临着双重的压力：竞争对手越来越强大，市场竞争也日益白热化，公司规模膨胀，内部管理复杂，权利的分配与传承成为前所未有的新课题。在内忧外患之下，原有的“个人掌握一切”的公司管理模式开始瓦解，所有权与经营权日益分离，企业管理中心逐渐从“老板”向“经理”转移，职业经理人出现了。公司治理制度由此上演了一场“经理人革命”。公司的发展也进入到了全新的历史时期。1945年秋天，面对江河日下的公司，82岁的老亨利.福特在家人的劝告下无奈的将公司的权杖交给了孙子。小亨利.福特该用什么办法来挽救公司呢？1946年春天，小亨利.福特聘请了一位副总裁欧内斯特.布里奇，全面负责经营。欧内斯特又迅速挖来了15位经理人。仅仅一年之后，福特公司就戏剧性的扭亏为盈。福特汽车公司和通用汽车公司是两种类型的：一个是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的。其实不存在孰优孰劣的问题。这就是历史的演进。由个人驱动的公司，对应的是公司发展的初级阶段，而出现更加复杂、多层管理的公司，是为了满足现代市场需求的必然结果。斯蒂芬.沃兹《福特转》作者福特公司扭亏为盈的原因是经理人欧内斯特和他的团队的出现，而欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的竞争对手通用汽车公司。通用汽车公司的成功源于的现代企业制度中新型的管理方式和组织结构，而这一切都得益于职业经理人——艾尔弗雷德.斯隆的出现。1921年，《财富》杂志写道：通用汽车之所以能够避免许多脊椎动物身子大了头脑发展没有跟上而最终灭绝的命运，很大程度上因为斯隆先生创造了一种与规模相适应的复合大脑。所有权与经营权的分离——职业经理人出现艾尔弗雷德.斯隆毕业于麻省理工学院。1916年，他经营的汽车轴承厂被通用汽车公司收购。当时的通用汽车公司一是美国第五大工业企业，先后控股了40多家汽车公司和配件厂。但是在斯隆开来，此时的通用不过是一个脆弱的庞然大物，内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱，谁亏了本，连公司统一的会计系统都没有。1920年，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购。1923年，斯隆被任命为通用汽车公司的总裁，斯隆从此走上了职业经理人的舞台。斯隆的目标是“为每一个钱包生产一辆汽车”，为此他设计了一种多部门制（事业部分权的M型结构），负责为不同的消费群体提供服务，有不同级别的经理人员共同管理公司。凭借独创的制度，通用在短短的5年时间内，从崩溃的边缘发展成为世界第一大汽车公司：雪佛兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人开，兹莫比尔是给手头宽裕但个性谨慎者准备的，别克买个力争上游的人，庞帝克卖给没钱但爱摆阔的人。那是一个分权制的企业，每个分部通过广泛的会计核算机制向总部负责。艾拉.杰克逊美国克莱蒙特大学教授上层管理的任务是制定目标和战略，而不是进行日常管理，或是介入每一个决策的细节。在当时的世界商业和美国商业中，这些都是全新的理念。大卫.施密特雷恩美国麻省理工学院斯隆管理学院院长管理学大师彼得.德鲁克称斯隆为“第一位真正的职业经理人”。他处事非常谨慎，再考量经理人的时候，从不愿受到人际关系的干扰，因而有着“沉默超然”的名声。在公司里，他没有朋友。穆斯塔法.莫哈泰仁美国通用汽车公司首席经济学家斯隆在通用汽车工作了近40年，他从未拥有过这个公司，却为这个公司奉献了一生。作为职业经理人的典范，斯隆的影响绝不止是一个组织结构图，而是一场公司权力结构的变革。最重要的是一个从所有者来经营管理的小公司，转变成一个不是由所有者经营，而是由职业经理人来经营的大公司。穆斯塔法.莫哈泰仁美国通用汽车公司首席经济学家所有权与经营权的分离是以职业经理人的出现为标志的。在过去由所有者掌控公司，公司的生命与所有者的生命实际上是捆绑在一起的。这样就不利于最优秀的人、最有能力的人进入公司。而职业经理人进入公司的管理岗位和所有者实现了分离，这就意味着公司作为一个独立生命可以延续下去，可以在一个最优秀的人手里发扬光大。宁向东清华大学教授在斯隆之后，职业经理人真正走上了大公司的管理舞台，企业的命运从此超越了血缘和运气。美国学者钱德勒认为：当一个企业的中层和高管皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可以恰当的称其为现代企业。从美国通用汽车开始的公司完成自身现代化的这场革命，逐渐影响到世界各国。如何处理好职业经理人与家族所有者之间的关系呢？福特汽车公司的董事长比尔.福特说过：福特汽车公司有100多年的历史，其间经历了很多改变。但有一件事没有改变，那就是家族的参与。因为家族的参与可以让我们重视长远利益，而不只是关注这个季度或今年的结果。但是任何老公司都需要现代化，我们也不例外。只有股权相对集中才可以防止经理层的内部人控制，确保所有者的控制权。三、现代公司产权结构的演进1、功能垂直型的U型结构2、事业部分权的M型结构3、控股公司式的H型结构1、功能垂直型的U型结构U型结构是英文unitary的缩写，其基本含义是“单一”的”、以权力集中于企业高层为特征的功能垂直型结构。典型的U型结构用图表示：特点：企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80％采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。优点：U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，发挥了专业管理职能作用的长处。有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；也有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺陷：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。2、事业部分权的M型结构M型结构是英文Multivisional的缩写，其基本含义是“多个的，混合型”的，是总部与各事业部分权为特征的企业结构。即按产品或地区设立事业部，每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。特征：M型结构具有集中决策，分散经营的特点。公司根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，总部授予各事业部以很大的经营自主权，各事业部下设立各自的职能部门，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营，自负盈亏。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。M型结构的优点：（1）实现了集权和分权的适度结合事业部作为集团的利润中心，对集团总部负责，经常实行目标责任制的考核办法，容易激发员工的工作热情和创新精神。这样既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。M型结构的缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事