中层管理十项管理技能培训

主讲：吴群学老师二00九年十月中层管理十项管理技能修炼中层管理十项管理技能修炼内容结构温馨提示：标题前有“※”是学员自己阅读，老师仅作提示。第一节：角色认知第二节：团队管理第三节：目标制定第四节：时间管理第五节：领导魅力第六节：授权技巧第七节：培育教导第八节：激励运用第九节:绩效管理第十节：沟通艺术角色认知第一节第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润1.产业发展的一般性过程美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经提出如下见解：——“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，而将三分之一的钱用于生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在企业竞争的重心是在于生产过程的改善。”现代企业竞争的重心——生产过程的改善现场管理企业竞争平台要想赢取竞争对手必须苦练企业内功才有强健企业体魄人力资源2.制造企业的三大突出问题品质交期成本程支持流程流营运利润※3.管理五种现状•生产技术型(对待设备的方法对待人)•盲目执行型(态度强硬官僚作风)•大撒把型(得过且过缺乏责任)•劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)•哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)经营层——总经理管理层——经理/主管监督层——班组长层执行层——作业员•中层管理的定位：作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核中层管理的作用：是企业运作中层的管理教导者；是公司理念政策的传达者作用；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁作用。现场管理者的定位和作用-----职责及各阶层的要求4、中层管理者的角色定位上司：中层管理者不仅是下属的上司，也是下属的榜样、领导和教练下属：是上一级管理者的“替身”同事：中层管理者与其他部门的中基层管理者之间，是同事的关系，需要互相支持和协作企业代表：对外，在开展业务时，以公司名义与客户或供应商谈判5.中层管理者如何正确定位作为上司下属的角色正确定位作为上司下属的中层管理者，角色是十分明确的——（）作为平级同事的角色正确定位作为平级同事的中基层管理者，角色是十分明确的——（）5.中层管理者如何正确定位作为下属上司的角色正确定位在下属面前，中层管理者有五大角色管理者领导者（）变革者绩效伙伴团队管理第二节团队TEAMEverybody每一个人Together一起Achieve成就More更多1.何为团队?团队:是能力,天份,经验及背景各不相同而为了相同的目的集结在一起的一群人.尽管个体之间互有差异,但共同的目标使他们成为团队.团队行动者可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。―富兰克林.罗斯福一只狮子率领一群绵羊，可以战胜绵羊率领的一群狮子。―拿破仑面对复杂的人，如何让这些个性千奇百怪，专长不一的“一群人”变成一个“团体”，管理者的大智慧，尽现于此。―皮科特群体与团队的区别：群体团队一群人是独立的完成任务。团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖一群人内部没有统一的衡量标准团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准群体的绩效，仅仅个人贡献的总和，不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个人成员绩效的总和一群人中没有最终的责任人团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务的责任所有的团队都是群体只有正式的群体才能成为团队一、认同别人：“yes…yes…but….”相互信任、欣赏而非相互瞧不起、拆台；发现别人优点、不突显个人；团队精神四要素二、主动帮助：“面子是谁给的？”力所能及的帮助别人，也坦诚地接受别人的帮助；三、无私奉献：“大舍大得，不舍不得”愿为组织和团队、同事额外付出劳动而无怨无悔；四、团队自豪感：“汶川地震的国魂和感动”以团队为荣，不以个人为荣。高效团队的标志——团队精神《亮剑》：•所谓团队精神，不是靠一些特定的人才存在的，而是团队中一些维持这个团队成为其自身的意识、习惯等。其核心是团队上下目标一致、协同共进。包括同心同德、同心协力、同舟共济、同甘共苦、同声相应、同气相求、同仇敌忾、同归殊途•一个企业，创业的团队成员可能会一个都不存在，但企业精神还存在；一支军队，其军事主官甚至士兵换过许多遍，但其军魂还在。企业团队发展四部曲形成期公车与小偷震荡期共识期机关干部心态高效期排球队2、团队的发展形成期震荡期共识期高效期效率士气高中低团队发展曲线形成期震荡期共识期高效期团队的发展阶段阶段团队授权方式领导风格形成期单向领导发出指令，下属服从命令式震荡期双向领导先听取大家意见，在自己做决议指导式共识期交流领导和大家讨论，由团队做决议支持式高效期互动领导分配任务，由下属完成授权式3、团队发展中的领导行为4、高绩效团队的特征充分的沟通相互信任与尊重有效的领导高效的工作程序取长补短分工协作持续地学习共同目标5、团队协作的6个要点团队协作要点过程控制经验总结6、团队内部冲突管理健康的冲突不健康的冲突事实性情绪性建设性破坏性公开性压抑感冲突的特征①解决冲突的方式对他人需要的关注对自己需要的关注直面冲突妥协合作回避迁就②处理冲突的技巧1）2）3）目标就是方向---目标制订第三节目标管理MBOManagementByObjectives目标的分解总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标1、目标管理的重要性1）目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2）目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。※2、目标管理的优点1）预测公司成长及早厘定措施；2）确定组织努力目标，提高效率；3）降低生产成本，增加生产力；4）目标是计划与执行的有效工具；5）目标使组织扮演的角色更明确；6）激发员工潜能，提高员工士气；7）促进沟通，全员增进团结；8）消除各部门的本位主义；9）鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10）激励员工自动自发的精神，提高效率11）诱发员工之承诺，诱导工作执行；12）目标管理使管理评估具体可行；13）有助经营者评核自己或下属的绩效；14）目标管理提供企业控制之道。3、目标管理与“P-D-S”循环1）Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2）Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3）See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？4、目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）●规划期①给员工“洗脑”课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？5、目标的制定提问、课堂讨论、个人发言难点：目标的制定●数量目标（直线部门常用）：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。设定目标的程序•由上而下•由下而上•“由上而下”分派目标•“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名※理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化※目标示例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲