班组管理基础知识讲座

班组管理基础知识讲座一.班组长管理角色的认知莫把班组长不当干部！！1、班组长在企业中的角色与作用何为班组长？班组长是班组内一项具体生产、运行活动的现场计划者、指挥者，施工人员设备器械的管理者，安全的监督者，成本的控制者在整个企业管理中，班组是企业的最小的正式的基层组织，班组长是最基层的管理者、责任人企业的工作好坏与否在于每个班组工作，班组工作的好坏、先进与否关键在班组长班组长工作能力与水平的高低，决定了整个企业的管理水平的高低班组长是班组建设的责任者2、职责班组长的工作准确的理解班组工作的内容、工作标准与要求精心策划班组工作计划、方法、方式或途径识别与掌握班组内每个成员的能力、习性与特点，清楚每个成员的长处及弱点在每项工作开展前，对困难与后果要有预见性及时实事求是的汇报班组工作情况经常组织班组成员开展技术与业务学习，学习先进的标准的规范的施工方法或工作方法，努力提高工作效率，实现班组文明生产对班组成员的工作情况及时进行总结、表彰、批评及时做好工作记录问题：以上所列的班组长工作职责是否太繁杂、啰嗦、费时、费事？结论：科学的管理是班组长最有效的省时省力的管理工具，班组长要成为基层的科学管理者，就要学会自觉地履行班组长管理职责3、班组长的权限问题：谁规定的班组长的权限？企业规章制度的规定上级管理者的授权有效履行工作职责的要求企业管理的需要班组长权限：在任务明确、工作要求清晰的前提下，班组长有权按规程、制度的要求，制定班组工作实施计划，调配班组成员，实现优化劳动分工与组合有权及时处置施工或工作现场突发事件，将损失降低到最小程度有权进行事前安全管理检查有权进行设备、器械、工具的使用与安排班组长的权限具有正式及授予等特点问题：班组长如何正确的使用权力？合理用权的特征是什么？班组长权力运用的主要障碍是什么？权力是履行职责时所授予的，它与工作要求和工作标准、工作制度相配套。因此，班组长用权时，要依规、依法、依制度行使自己的权力，即做到行使权力要有依据合理用权的标志是：班组工作效率高、符合规定或规程、令行禁止、依事行权、依规服人班组长行使权力的最大的内在障碍在于班组管理上的随意性；最大的外部障碍在于企业管理机制的不合理4.班组管理的基本原则；目标管理原则班组管理要遵循目标管理的原则，将具体的班组生产任务、要求、指标进行分解，分解为各岗位、轮值、人员的具体任务要求，同时明确相应的责任，班组长对其成员任务完成情况要进行相应的监督。精细化管理原则精细化管理是现代企业管理的基本要求，要求对每一项活动的步骤、行为进行预先的计划和细化，使每一项活动都置于科学、合理安排之中，并且严格按计划执行。班组管理是企业管理的最基层活动，关系到整个企业全局，必须实行精细化管理例行性管理原则班组工作和任务多为经常性的，班组管理要实现科学化、精细化，就必须将经常性的工作标准化、程序化，实行例行性管理。以人为本管理原则以人为本是指在班组管理上，分派任务、安排工作时，首先要高度重视人身安全，严格按照安全规程行事；其次，班组管理中要尊重班组成员，理解班组成员，倾听他们的想法和要求，掌握他们的长处与特点，充分发挥他们的长处事前控制原则事前控制是指对班组工作事前进行周密的安排，尤其是要对工作任务的关键要素和关键环节事先进行周密的准备，保证班组在完成任务时不会发生意外事件，保证工作任务能够按计划顺利完成5.班组管理最有效的方法――PDCA管理循环处理计划检查实施ACPDACPDACPDACPD低管理水平高管理水平管理效率提升P---计划：明确计划的要求与目标，制定计划，分析计划制定的科学性与合理性，调整并确定计划；D---执行计划；C---检查计划的执行情况，发现执行中存在的问题；A---分析问题发生的原因，处理与解决发现的问题；能够解决的问题解决后用制度、规程加以固化，不能解决的问题，带入下一次循环加以解决在班组管理中实施PDCA循环，是要将现场管理和经常性的生产任务进行工作质量的不断提高。在每一次工作实施前，将工作任务按PDCA四个阶段分成八个步骤，在每一次工作任务实施中，严格PDCA循环的方法与要求进行工作的计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A），每一次循环，总结一些经验，发现一些问题，形成一些新的制度或规定，最终实现班组经常性的工作质量和水平不断提高6.如何有效开展现场管理现场是任务、目标、人、物、设备的交汇地，现场的管理重在工作效率和工作质量的管理工作效率的提高，任务圆满地完成，依靠的是事先制定周密的计划，生产、施工中如果能按计划执行，执行中实施PDCA循环，并且采取相应的激励措施，实行有效的岗位责任制我国企业现场管理中最大的问题，是班组人员易轻视班组工作计划的制定、不精细、依习惯、按常规、凭经验，解决了这些问题，将极大的提升班组任务的完成质量，现场管理水平一定有明显的提高7.班组管理工作有效推进的方法加强班组内的规章制度及生产技术的学习，是推进现场工作的最为持续有效的方法；进一步明确岗位责任制，按照多劳多得、按劳分配、奖勤罚懒的原则，实施标准化、制度化、程序化、精细化的生产活动运用现代技术和手段，学习和借鉴其他先进班组的经验，探索符合本班组实际的新工作方法，实现班组管理的科学化、现代化二、班组长的素质和领导艺术(1)1．班组长的素质(1)思想素质：班组长必须有责任感、强烈的事业心和敬业精神，具有良好的思想品德、工作作风、不谋私利、实事求是、作为公正、作风民主。(2)知识素质班组长的知识素质主要包括以下几方面：a．基本的政治、经济理论及时事政策；b．具专业相关的科学知识；二、班组长的素质和领导艺术(2)c．专业技能包括：分析、判断和形成概念的能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调能力；知人善用能力：“试玉要烧三日满，辩木需待七年期”；良好的身体与心理素质二、班组长的素质和领导艺术(3)2．班组长的领导方法与艺术领导的方法与艺术是领导者在管理活动中，为实现一定的组织目标所运用的各种手段、办法和程序的总和，也是领导者的领导思想方法和领导工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式二、班组长的素质和领导艺术(4)1)班组长必须身先士卒做好本职工作。2)合理分工与授权分工与授权的作用：节约时间、集思广益、提高下属的积极性、锻炼下属分工与授权的原则：目的或目标清楚、因事设人、适度授权、授权留责，分工授权后加强监督，及时表彰奖励分工与授权的程序：认真分析完成任务的要求、目标、资源、时间、标准和权限；选择最适合的人选授权；确定目标；激励下属建立适当的控制体系二、班组长的素质和领导艺术(5)(2)待人的方法与艺术1)了解下属的需要，正确的激励下属；2)积极影响下属，用自己的思想与行为影响班组成员，与班组成员有效沟通，达成共识；3)合理用人：因事设人、扬长避短、各尽所能、短中见长、明责授权、用人不疑二、班组长的素质和领导艺术(6)(3)管理时间的方法和艺术1)学会记录时间、统计时间效率，分析工效/时间2)ABC时间管理方法，将工作分为A、B、C三类，A类是重要的事，B类次之，C类则可放一放，集中时间精力把A类工作做完后，再处理B类工作，C类工作则可交给下属去办或托办3)集中使用时间。要善于将自己能控制的零碎的时间汇成整段时间，还要善于组织会议、掌握会议的方法与艺术三、管理心理学1、管理心理学研究的内容管理心理学研究组织管理过程中的心理与行为规律，从行为科学角度研究组织管理过程中的心理与行为特点在强调“以人为本”理念的今天，管理的以人为本，就要以人性为本，以人的人理活动规律为本。心理管理是现代企业组织管理的关键，想要解决好组织中的心理系统问题，就必须运用管理心理学2、管理心理学的整个知识体系（1）个体研究：人格与态度，动机过程，应激与冲突；（2）群体研究：群体、群体规范、团队；（3）组织研究：沟通、决策；（4）绩效管理研究：行为管理，领导风格3、管理心理学的理论基础（1）人性假设与相应的管理方式现代管理是以人为中心的管理，所以管理者关于如何待人的问题，是把人看成惟利是图的“经济人”还是看成社会劳动的积极参加者，这是管理者制定管理措施时首先要回答的问题(2)管理心理学中的人性假设-1四种假设：1）“经济人”的假设：把人看作是经济人，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得经济报酬。“X”理论基本“经济人”假设的管理：采用任务管理的方式进行管理；管理工作只是少数人的事，与广大工人无关，实施明确的奖罚制度。2）“社会人”的假设：人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中的良好人际关系，这是调动人的生产积极性的决定因素基于“社会人”假设的管理-2：a.管理人员不应只注意生产任务的完成，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上，管理人员不能只注意指挥、监督、计划和组织，更应注意员工之间的人际关系努力提高员工的认同感、归属感、整体感；b.实行奖惩时，主张实行集体奖励制度而不是主张实行个人奖励制度；c.管理者一方面要倾听员工意见了解员工的思想感情和需求，另一方面要将上级的意图和部署向下级传达和贯彻；d.让员工参与管理3）“自我实现人”假设：a.厌恶工作并不是普通人的本性，工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，人即可有自愿去做的的愿望，，也有逃避而不愿工作的想法；b.外来的控制和惩罚的威胁不是促进人们努力达到组织目标的唯一手段，人们能够自我控制和指挥c.在一定条件下，人不但能够接受责任，而且会追求责任d.在人群中广泛存在高度的想象力、智慧和解决组织中各种问题的创造性e.员工自我实现的需要和完成组织任务，使组织的绩效更富有成果基于“自我实现人”假设的管理：a.管理重点是重视人的因素与人际关系；b.重视内在激励，满足人的自尊和自我实现的需要c.制度上主张下放管理权限，建立决策参与制度d.管理者的主要任务在于尽可能多的为人的聪明才智发挥创造条件4）“复杂人”假设：前面三种人性假设，各有其合理性的一面，但都不能普遍适用于一切人，因为人是复杂的，人的需要是多种多样的，人的动机状态是复杂的，并与环境形成互动，人的需求也是变动的关于“复杂人”假设的管理：采取不同的组织形式提高管理效率采取弹性、应变的领导方式注重个体的差异性4、管理心理学中的激励理论与方法（1）需要层次论：生理需要→安全需要→归属与爱的需要→尊重的需要→自我实现的需要人的需要通过外部条件使人获得满足，高级需要则是从内在精神方面得到满足在同一时期，一个人的需要是多种的，但会有一种需要占主导地位，成为动机的主要动力。（2）成就需要论人有权力的需要，亲和需要，成就需要（3）双因素论激励→保健因素四、团队管理(1)1．高效团队的特征清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知识希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作，最后完成任务相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具务实现目标所必需的技术和能力，而且能力之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务四、团队管理(2)相互的信任。每个人对团队其他人的品行和能力都确信不疑。信任是需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能良好的沟通。团队成员通过畅通的渠道交流信息，管理者与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解四、团队管理(3)2．团队管理的基本要求(1)加强沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，让团队成员人人知晓；能够将有关信息及时反馈；坦率地承认自己的缺点与不足(2)支持下属：对团队成员和气，鼓励和支持他们的意见和建议(3)尊重下属：认真听取下属的想法、真正授权给团队成员四、团队管理(4)(4)公正无偏