全面绩效管理 TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT

全面绩效管理TOTALPERFORMANCEMANAGEMENT杨勤2005年4月8日2你是我心中永远的痛……3绩效考评?360度评估?强制排名?末位淘汰?哦！这些煞有介事的考评措施4现场统计贵公司有没有绩效考核?贵公司如何定义绩效?为什么非要实行绩效考核?5［分析］中国企业在实施绩效管理中存在的问题？62004ChineseEnterprisesPerformanceManagementSurveyReport2004中国企业绩效管理实施现状调查分析报告7绩效管理的整体状况重点分析大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。5948302560102030405060执行力度有限模糊、零散不成系统理念很好仍存在很多问题有较完整的系统浪费时间走形式员工对公司现时绩效管理体系的意见8绩效管理的整体状况重点分析绝大部分的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标(KPI)为主，只有少数企业运用平衡记分卡。756624241801020304050607080目标管理关键业绩指标行为主导平衡记分卡资质基础其它国内现行的绩效管理类型9绩效管理的整体状况重点分析企业绩效管理主要以达到结合绩效评估和绩效奖励为主，对其它重要绩效管理部份如培训与发展的结合较忽略。233591017091100403443373782116333245848020406080100120职位调整薪酬调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划其它各级员工对绩效评估结果运用的看法解聘10绩效管理的整体状况重点分析对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是：10%15%18%12%21%0%5%10%15%20%25%绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多部门配合不够公司各级员工的配合不够11绩效管理的整体状况重点分析绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是：1081041004129020406080100120直线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估方法高层重视与支持不够员工不积极配合其它绩效评估过程中所面临的最大挑战12企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；13企业绩效管理中的十大核心问题问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；14企业绩效管理中的十大核心问题问题八：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。1516让我们共同来寻找金钥匙您的锁？17绩效的一般定义绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”……对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”……18结果论过程论潜能论19“结果论”与“行为论”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”20考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较21实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作“潜能”论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”22“绩效”概念的沿革与发展“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”23“全面绩效”观点绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程优秀绩效=潜能（能做什么）行为素质（如何做）结果（做到什么）++24能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特征个人特征知识，价值观，自我形象，个性，内驱力具体行为技能工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度资质资质行为结果25价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能冰山原理王五：本科五年工作经验赵六：本科五年工作经验影响他人团结同事沟通能力强善于学习善于发明创新能够解决复杂的技术问题获得1项专利26出路何在？从单纯的绩效考核到全面的绩效管理27绩效管理中的要素与使命、愿景、战略的关联目标/指标绩效计划考核/评估与员工发展和薪酬的关联沟通/文化28沟通/教练战略沟通指标/目标绩效计划考核评估酬报/发展企业文化全面绩效管理模型29绩效目标的分类结果目标行为目标+“绩”（What)“效”(How)=“绩效”结果目标行为目标30行为目标支撑结果目标结果目标增加市场占有率相应的行为目标客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作31绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标32绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化；绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。33示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2004年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%34绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户35示例：绩效目标分解公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI362、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%373、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%38确定各指标权重：权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%40%25%5%95%75%客户经理呼叫中心主任维护安装部主任39明确KPI的计算和数据来源：指标定义举例关键业绩指标•分公司贡献•实际运营收入•坏帐•净营运资产贡献率•实际网络成本•预算网络成本•收入增长率•用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%40业绩指标的量化量化的两个关键点对于定性和定量目标的两种错误观点练习：“责任感”的等级定义41定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储