企业理论-原创-标准格式(小论文)核心能力-专业化-多元化-企业理论

基于核心能力分析企业专业化与多元化发展[摘要]随着我国经济不断地发展，企业之间地竞争越来越激烈，企业该如何选择适合自己的发展战略成了关键的问题。近几年来，选择专业化经营还是多元化经营的发展战略是企业热烈讨论的问题。在讨论过程中，完全地排斥或否定任何一种发展战略都是不科学的。如果单一地选择专业化经营，虽然内聚力强，但是竞争力不够；如果选择多元化经营，虽然处理外部危机能力强，但是内聚力显得单薄。本文将根据核心能力理论，结合企业实例辩证地分析企业应该选择专业化发展还是多元化发展。[关键词]：核心能力；多元化；专业化一、问题提出企业应该选择专业化经营还是多元化经营发展战略一直是管理学术界和企业界讨论的热点话题。由于企业之间的竞争激烈，所面临的内外环境也在不断地变化，所以企业选择适合自身发展战略显得十分重要。企业在发展初期大都会选择专业化经营，降低企业成本，提高管理效率；同时又集中精力研究某几种技术，有利于技能上的创新。专业化经营有很多优势，但是由于信息技术更新速度快，消费者需求越来越多样化，产品生命周期在不断的缩短，选择单一的专业化经营发展战略会使企业面临外部危机时显得十分被动。为了能分散企业的风险，满足消费者个性化需求，企业在发展到一定的程度后悔逐渐地往多元化方向发展。从事多元化经营的企业业绩相差却非常大，有的企业通过多元化获得了更大的发展，而有的企业却被深深套牢其中不能自拔[2]，比如哇哈哈集团，海尔集团，万达集团等等都是成功的案例。但是这并不意味着选择多元化经营发展战略就能成功，由于企业一味的想占领新领域，但是对新领域环境不了解而增加了经营风险，比如巨人集团等。1990年，普拉哈拉德和哈默尔[1]在《哈佛商业评论》上发表了一篇《公司核心能力》的论文，提出了企业核心能力的重要性。很多企业开始降低多元化程度，追求专业化发展，提高核心能力。企业选择专业化经营，虽然内聚力强，但是竞争力不够；如果选择多元化经营，虽然处理外部危机能力强，但是内聚力显得单薄。本文将根据核心能力理论，分析企业应该选择专业化还是多元化经营发展战略。二、多元化是“陷阱”还是“馅饼”多元化经营，通常是指企业经营不仅仅局限于某一种产品或者某一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化经营可以分为两类相关性多元化经营和不相关性多元经营。相关性多元化经营是指扩展的产品和行业和原来经营的产品和行业在技术上，市场上等都有很大的关联性，可以实现资源共享，从而大大地降低了成本。但是各个产品和行业之间关联性大带来的风险也会有关联性，导致规避风险的作用较小。不相关性多元经营是指企业所扩展经营的不同产品和行业之间有很大的差异性，也就是俗话说的“所有的鸡蛋不放在同个篮子里”，能够分散风险。但是对面全新的产品和行业，企业需要花费大量的时间和资金来弥补自身的缺陷。由于多元化经营占用着大量的资金，企业在面对资金和成本危机时，很有可能将自己陷入僵局，甚至直接倒闭。所以，越来越多的人开始怀疑多元化经营到底是“陷阱”还是“馅饼”。多元化经营失败的原因很多。除了一些客观因素，最主要的原因是没有与企业的核心能力有机地结合。核心能力是指企业核心管理，技术，市场的能力，基于核心能力逐渐地扩散到其他产品和市场。但是很多企业没有根据自身的实际情况，盲目地照搬其他成功实行多元化经营企业的模式或者将现实完全地理想化，导致多元化经营陷入财务危机甚至破产危机之路。90年代巨人集团就是很好的例子。从最开始的开发M-6401桌面排版印刷系统，到实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业同时也使整个巨人集团达到了鼎盛时期。但是开始多元化经营之后如生物工程和房地产业，巨人集团却逐渐地走向破产。巨人集团虽然在电脑行业有一定的资金积累形成了自己的特有的核心能力，而且保健产品和房地产业确实也有诱人的前景。但是巨人集团在生物工程刚刚打开局面还尚未巩固的情况下，巨人集团却毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。对于巨人集团来说主业是电脑行业，但是对于生物工程和房地产业需要花费大量的时间和资金，去“学习”新领域的知识。无关联的多元化经营风险是极大的，其核心能力缺乏全面性和完整性从而导致巨人集团的战线拉长，整个企业力量分散，控制力减弱，因而不能抵御市场风险，最终导致破产。本文认为多元化经营与核心能力有着不可分割的关系，应该将多元化经营与核心能力有机地结合起来，加以整合，发展以核心能力为基础的多元化经营能有效地分散风险，获得范围经济效益，从而更好地促进企业的长远发展[3]。核心能力是企业多元化经营的基础，多元化经营又可以加强核心能力。核心能力主要的特征是：有价值性；独特性；难以模仿性；延伸性；动态性；综合性。企业应该有规划地培育开发企业的核心能力，通过人力物力财力等各方面的投入保证专业化经营在市场中具有一定的竞争力。其次，多元化经营不易盲目过度发展，选择2到3个有一定规模和相当实力的项目较为合适，从而支持专业化经营的发展，使两者协调发展。海尔集团就是多元化经营成功的案例。海尔最初将核心能力集中在电冰箱一种产品。随着企业得发展随后进行了相关性多元化经营，积极利用资本市场整合市场资源，从单一电冰箱发展成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。随后，海尔集团进一步扩展到非相关性多元化经营，比如保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域。面对不相关性多元经营的弊端，海尔集团通过企业兼并、内部发展、合资建厂等方式进行多元化经营。通过并购的方式，既能利用到自己品牌优势和管理经验，又能从外部学习到先进的技术，利用外部资源，使其核心能力更具有价值性；独特性；难以模仿性；延伸性；动态性；综合性。从以上的两个例子可以看出，多元化经营是“陷阱”还是“馅饼”不能一概而论。每个企业都其独特的核心能力，根据其核心能力发展多元化经营是“馅饼”。而没有从企业自身所处的实际环境和所拥有的核心能力出发，盲目地进行多元化就会使多元化经营成为“陷阱”。由于企业处于动态多变的环境中，有价值的独特的核心能力决定着企业在市场竞争中的地位和命运，可以使企业在竞争激烈的环境中保持优势。核心能力的形成机制企业在发展中通过整合内外部资源而不断地完善而得出来的。核心能力的形成机制主分为：战略联盟，组织学习和自主创新。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标通过一定方式组成的优势互补、风险共担、、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟为了竞争而合作，达到双赢的效果。战略联盟可以增强双方的在市场中的竞争力，提高市场地位。虽然双方优劣互补，相互结合，资源共享，但是各方还是保持着原来的经营独立性。企业的资源和知识进行了新的组合和延伸,企业资源得到整合,同时核心能力通过叠加,从而形成更多地获取潜在利润的能力。企业还要通过组织学习形成，保持自身核心能力的独特性。通过不断地学习，企业核心能力可以在更大范围应用的过程中得到不断提高与发展知识的应用和交流的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性，产生了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心能力。除了以上两种途径，自主创新是企业形成核心能力的根本途径。企业需要一段较长的时间，通过企业内部资源、体制、文化环境等方面的自主创新形成企业的核心能力。无论企业采取多元化经营还是专业化经营，技术创新对于核心能力的形成都是至关重要的。企业的某几个核心技术是整个核心竞争力系统的主导和中枢,是企业最能胜过竞争对手的重要砝码。战略联盟，组织学习和自主创新三者都是企业核心能力形成的重要途径。企业应根据其自身条件、发展的需要加以选择,真正形成有价值的独特的核心能力。三、专业化困惑产生的原因企业应该用情专一还是朝三暮四？对于这个问题不能一概而论。企业应该根据自身实际的情况选择适合自己的发展发展战略。专业化经营并不是指企业单一地生产某种产品服务于某个市场，而是指发展自己独特的核心能力，其优势是可以集中资源和核心能力心无旁骛地专注于单一业务。对于企业的专业化经营来说，从事产业数目的产业数目比较集中,趋于单一,人财物力也越好集中,技术经济关联度就越高,越易呈强势[4]。虽然专业化经营有点很多，但是过于注重专业化也会使企业陷入困境。比如，诺基亚公司就是很好的专业化经营例子，他们的理念是卖掉一切不想做的,专注于想做的。但是当其核心能力移动电话的技术扩散，市场饱和竞争激烈等原因面临整体利润大幅下滑的困境。所以给人们带来不少困惑，专业化经营是否是合适的发展战略。企业应该从长远发展角度思考，当前的业务比较赚钱,但过了这一阶段是否还会继续来企业带来较大的利润。专业化的风险就在于有两个客观规律总在起作用:一是任何产业和市场的容量总是有限的,市场扩张会受到上升空间的制约,而且产业、产品又都有一个生命周期问题,产业成熟后必定会趋于萎缩甚至消亡;二是任何产业越是成熟其附加值与平均利润率就越低,没有哪个行业可以持续高额利润[5]。所以要消除专业化困惑最根本的方法是，企业根据所处的环境变化，选择适合自己的发展战略。四、长期专业化的意义和能力演化路径企业一般可以分为三个阶段：新生期，成长期和成熟期。核心能力演化路径可以根据企业所处的不同阶段来分析。在新生期阶段由于企业各方面都不成熟，核心能力比较弱，所提供的产品范围很有限所以选择专业化的方式结构来加强自身的核心能力。在企业的成长阶段，企业的核心能力逐渐增强，企业必须对外部环境和内部实力进行战略分析,力求对企业所处的宏观和微观环境包括企业自身有一个彻底的了解,寻求在产业中取得高于平均水平的经济效益[6]。如果企业继续深度专业化经营，在企业的成熟阶段，企业专业化增强，其所拥有核心能力也会相应的增强。但是专业化在此时也很可能带来危机。高度的专业化经营的高风险主要是成本的刚性使得企业很难转向其他行业，企业很有可能走入“唯一化”的误区，只是单一地选择某个特定的专业经营领域，一旦出现危机就会严重影响企业地正常运营，甚至倒闭。长期的专业化经营可以充分地利用核心能力，将现有的核心能力进行整合!获得其他市场的优势地位。再根据所拥有的核心能力，开发出许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展。企业在进入新行业时要积极地获取和培育新的核心能力，并以此来拓展新的发展领域。五、总结在企业发展初期，专业化经营和多元化经营很难并行。但是当企业专业化达到一定水平后，形成了自己所特有的核心能力时，可以在有潜力的行业寻求新产品，市场或者领域的发展。专业化经营和多元化经营两者是相辅相成，在专业化基础上发展多元化，在多元化的基础上进一步加强专业化经营的实力，增加企业的核心能力，从而使企业得到更长远的发展。〔参考文献〕[1]Prahalad,C.K.,G.Hamel.TheCoreCompetenceofTheCorporation.HarvardBusinessReview,1990,68(3):79-91.[2]揭筱纹,宋宝莉.基于核心能力的适度多元化:企业成长与发展的方向.经济学家,2007,1:89-95.[3]王燕青.基于核心能力分析多元化战略失败的原因及对策.中国管理信息化,2014,1:104-105.[4]管益忻,韩继志.论企业战略多元化与专业化之关系.中国工业经济,1999,3:55-58.[5]徐建中,张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学,2006,3:26-29.[6]丁金元，胡玲.以战略核心能力衡量专业化与多元化.同济大学学报(社会科学版),2004,6：18-22.Corecompetence-basedforenterprisespecializedanddiversifieddevelopmentanalysisAbstract:WiththeincreasinggrowthofChineseeconomics,thecompetitionamongenterprisesismorecompetitivethaneverbefore.H