绩效管理操作规程（DOC 15）

绩效管理操作规程一、绩效管理的意义从组织意义上讲，绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源因素相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人价值的激励。二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理的角色分工1．人力资源经理①开发绩效管理系统；②为评估者及被评估者提供培训指导；③监督与评价该系统的实施；④参与规划员工发展。2．直线经理①设定绩效目标；②给员工提供绩效反馈；③与员工进行绩效面谈与评估；④参与规划员工发展；⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。总之，人力资源部制订考核政策，相关部门根据具体工作岗位的职责与性质制定切实可行的考核办法，而后由人力资源部监督考核。要求人力资源部深入到每一个部门的每一个岗位去熟悉每一个工作环节是不现实的。绝非推卸责任，而是综合工作职责与工作效果因素考虑。希望在这一点上，直线经理及各级考核负责人能予以理解。三、绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于：1．可以充分考虑各部门的工作特点；2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点：1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧复位性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。有一点值得说明，绩效考核因素不可避免地会涉及态度和能力，有必要对其中的具体评估要素进行定义。这里要符合能量化的要量化，不能量化的要细化原则。否则只是笼统地标明团队精神、工作效率极易引起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及团队协作精神、责任心、沟通能力、协调能力等，基本上都予以了简明扼要的定义。对评估要素的定义不但需要中层经理知道，也需要下属事先了解。评估要素的定义，实际上就是中层经理对下属的绩效期望，具有十分重要的导向性和规范性。定义是在向你的下属表明：他怎样做是好的，怎样做是不好的。如果你的下属事先并不知道这些定义（即绩效期望），你怎幺能够事后这样评估他们的工作绩效呢？当然，以上提到的是态度、能力，对于工作目标有同样的情况。工作目标确定了，质量标准、规范是什幺。另外，绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。月考核表中不宜涉及能力考评（涉及沟通能力、协调能力、承受压力能力、学习创新能力等），很想想象员工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每月考评的意义并不大。这样的绩效标准可以放到季度或半年考核中考虑。2．确定工作目标（各业务部门）。①方式由公司目标层层分解至部门再至岗位。人人有事做，事事有人做，一是保证工作饱满，二是避免重迭和空白。确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。②难度在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原则。此过程中可能会讨价还价现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导（加大工作检查和监控力度）方式弥补，如每天或每周，同一岗位横向比较。③技巧值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。④SMART原则a．S（Specific）：明确具体的；b．M（Measurable）：可衡量的，可评估的；c．A（Acceptable）：可接受的；d．R（Realistic）：切实可行的；e．T（Timetable）：受时间和资源限制的。举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内）、完成多少（个或种）、达成？％的满意度、提高（或降低）？％……再有，部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法（工作标准法）①依据二八原理：20%骨干员工创造80%企业利润，20%关键行为完成80%的工作任务。②遵循的原则：a．目标导向原则：企业目标、部门目标、职务目标；b．注重工作质量原则；c．可操作性原则：给指标明确定义，建立完善的信息收集渠道；d．强调输入和输出过程控制，如准时交货率；e．指标要比较稳定，业务流程不变，则关键指标不应有较大变动；f．关键指标简单明了。最后说明几点：1．考核标准一旦确定则应在考核之初向员工明示。2．工作目标的制定应遵循从上至下和从下至上两个过程，务必双方达成一致。对于主管人员而言，这是一个和员工沟通的好机会，不应错过。3．在绩效考核的执行过程中可能会出现计划调整的问题，这一点不可避免。从另一个角度，可理解为积累合理制订计划经验的好机会。四、绩效观察和绩效记录绩效考核体系真正与薪酬挂钩，保证绩效考核的效果至关重要。实践证明绩效考核是一把双刃剑，运作得不好会适得其反。而绩效考核的效果在很大程度上取决于考核负责人的工作是否细致到位。考核负责人务必抽出一定比例的时间了解下属的工作过程，包括任务难度、工作量、完成质量。某些岗位可能会因为基础数据积累不够充分、工作量化难度大等原因导致工作计划与执行情况存有差距。如果考核人自认为运用目标管理很到位，只控制两头，根本不注重员工的工作过程和努力程度，会使某些员工借以投机取巧，而真正干工作的员工反而会因为任务多，暂时出现完不成工作的情况而遭到批评，进而直接影响到奖金分配的客观、公正及合理性。所以绩效观察要细致，以便评估时有理有据。要点如下：1．搜集信息①注意连续、清楚、完整，而且建立在事实基础之上，以保证全面而准确；②有关员工工作效果正反两方面。特别注意，收集那些与组织目标工作目标相关的信息。2．信息渠道360度！如外部客户、内部其它员工、下属自己、你自己。3．记录内容①工作目标或工作标准达成情况；②下属因工作或其它行为所得到的批语或表扬；③证明下属绩效不佳是他本人原因的证据；④当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；⑤关键的事件和数据。4．发现成绩及时表扬，如有可能将员工的经验予以推广以达到知识共享的目的。绩效突出的原因是什幺？许多中层经理经常忽视这一点！收集下属做的最好的工作原因是什幺？收集下属最好的工作方法，可以使中层经理利用这些信息帮助有相似处境的其它下属，使他们能够以优秀员工或自己最好的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。5．发现问题员工工作出现问题，需考虑：①问题是什幺；②导致问题的原因是什幺；是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？③需要采取什幺纠正措施；④今后如何预防，也即明确绩效改进的目标和方向；⑤与员工交流并留下记录。6．注意事项：①考核人发现问题后，交流一定要及时，并与被考核员工取得一致。否则，记在心里，季度末与员工做绩效面谈时一并与被考核人提起则有算总账之嫌。另外，时间久了记忆模糊，也易由此引发争吵。②有前瞻性尽早发现潜在的问题，走在员工的前面，不断帮助员工改进绩效。③几点忌讳A．亲近疏远与有的员工关系不错，对其关注的多，包括业余时间也了解过问其工作情况；而对别的员工缺乏观察，或有成绩也不大记住。这样从主观上会感到前者工作更多、更好。B．只看到不足员工出现失误作记录作为日后评估的依据，而在某方面即使干得出色也感觉是应该的。绩效观察细致不但体现在能发现工作中存在的问题，还需善于发现员工的闪光点！这是考核人容易忽视的一点。收集员工最好的工作方法，可以使考核人利用这些信息帮助有相似处境的其它员工，使他们能够以优秀员工的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。C．重结果轻过程的确，我们一直在强调绩效考核的重点是工作任务完成的效果。但仅仅观察结果是不够的，还应考虑工作态度、团队合作、主动性、……工作成果的好坏只能表示下属有没有绩效差距，而观察工作过程可以发现下属在什幺地点、什幺时间、什幺工作上发生了什幺样的问题，从而发现差距，原因是什幺，从而为绩效改进提供依据。也就是说，我们不能认为员工的工作任务完成了，他就什幺问题都没有。我们的员工、我们的工作还有很大的潜力可以挖掘！人力资源部作为第三方应起到相应的辅导及监督作用。绩效跟踪和绩效观察记录是透明的，属人力资源部考查和存档的内容之一。所以各考核负责人务必要对此项工作负起责任。在员工考核备注中仅提到××员工在××项目中表现不错、××员工在本季度已达到优秀工程师的标准是不符合要求的！绩效跟踪和绩效观察以工作日为单位，所以对于员工的评价应具体到某一件事、某一项工作任务甚至某一项工作任务中的具体环节。缺乏绩效观察往往会导致上司所说的事实以偏概全、挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给落下了。或者只知道工作结果，不了解实际情况。这都会使得绩效评估缺乏说服力。绩效观察不细致实际上是中层经理怕麻烦，不愿意为此花时间。我们试想一下，由于不注意绩效观察，中层经理在绩效评估时产生的矛盾和麻烦，中层经理可能需要花费更多的时间去解决它。甚至即使花时间也解决不了这些问题所带来的后遗症。五、绩效评估许多中层经理将打分或评级看成了绩效评估的同义词。其实，评估更重要的目的在于诊断！通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法。绩效评估当然需要对过去的工作表现做一个评价，是好的还是不好的，然后以此作为依据加以奖励或惩戒。但是，如果停留在这里，不去诊断绩效好坏的根源或问题，就不能为下属未来的发展提供支持和帮助。比如怎样做会更好、如何改进并在以后避免眼前绩效不佳的状况等。这样可能会导致下一个考核期出现奖励后绩效下滑或惩戒后依然故我的局面。很多中层经理都认为只要挥舞胡萝卜＋大棒，下属的绩效能不能改善就是他们自己的事情了。这种想法恰恰忽视了中层经理作为一个团队教练或下属绩效伙伴的角色和作用。我们的绩效管理中一直在提绩效观察、绩效辅导，强调绩效面谈是一样的道理。这不同于国营企业传统的人事考核（年终算总帐）！再有，绩效评估是根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行的！不必将问题积累到法定评估日才做评估。中层经理有一个误区：认为绩效评估的频次是公司考核制度上规定的。制度上说一季度一次就一季度一次，制度上说一月一次就一月一次。实际上，公司考核制度上规定的，只是统一要求的、与奖惩有关的。既然绩效评估的目的是为了帮助下属改善和提升绩效，不同的部门、不同的职位、不同的目标，