绩效考核管理制度培训

1我们的绩效考核管理制作：金活人力资源中心时间：2002年9月2提纲第一部分：员工绩效考核管理制度、部门绩效考核制度及简述第二部分：KPI与员工考核表格的填制平衡计分卡与部门绩效指标体系、部门考核表格的填制第三部分：绩效管理开展过程、方法第四部分：本季度公司绩效考核工作开展计划3员工绩效考核管理制度第一章总则【目的】第一条深化公司原有的绩效管理制度，强化责任结果导向，持续改善和提高员工的工作业绩，从而不断增强公司的核心竞争力。第二条进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学化、规范化和有效沟通。第三条为工资调整、奖金发放、职务晋升及培训开发等其他人力资源活动提供信息和依据。【理念】第四条通过“计划→沟通→评估→辅导、改善→再计划”这一绩效管理循环，将绩效考核与部门日常管理有机结合起来，将绩效考核从“浪费时间”、“走形式”转化为提升绩效的强有力工具4员工绩效考核管理制度第一章总则【原则】第五条责任结果导向：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果的优化。第六条重视反馈、持续改进：在完成评估步骤之后，应进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，听取被考核者的意见，达成考核双方互相信赖的关系，同时通过沟通、协商，制订绩效改进计划，鼓励、指导员工追求持续不断的改进以达到更好的绩效。第七条全面考核：通过对员工工作的各个方面进行考核，引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上（部门目标）、对左右（流程、相关部门和同事）、对下（下属）做出贡献。要求员工不仅完成个人目标，还要为团队绩效做出贡献。5员工绩效考核管理制度第一章总则【原则】第八条客观：考核应以日常管理中观察、记录的事实或工作表现为依据，进行客观的评价。第九条公平与公正：各级考核者在进行考核时应严格依据制度、原则和程序进行，力求做到公平与公正。第十条重视时效性：绩效考核是对员工整个考核期内的成果形成评价，不能将考核期之前的业绩加于当期的考评范围中，也不能将考核期内部分时间的业绩或比较突出的少数事例用来代替整个考核期的绩效进行评估。（综述）6员工绩效考核管理制度第一章总则【适用范围】第十一条本制度适用于下列人员外的金活总部员工：一.顾问、兼职、临聘聘用人员、试用期员工。二.考核期内病事假、休假时间占考核期三分之一及以上的员工。三.公司总经理、副总经理等由董事会任免的高层人员。7员工绩效考核管理制度第二章考核体系、对象及考核内容【考核体系】第十二条根据考核周期及内容的不同，公司员工绩效考核分为月度、季度和年度三大类。每个季度的第一、二个月进行月度考核，考核内容包括：员工当月工作表现，以及决定员工绩效的能力和态度因素。月度绩效考核是保证员工实现季度绩效目标的过程控制有效手段，考核结果与当月奖金挂钩。第三个月进行整个季度的绩效考核，考核内容为员工该季度绩效目标的实现结果，考核结果与第三个月的奖金和本季度浮动工资挂钩。年度考核是将整个年度的考核成绩进行综合评定，以为先进员工评选及员工职务晋升、工资调整、岗位提升、转岗培训等提供依据。8员工绩效考核管理制度第二章考核体系、对象及考核内容【考核对象】第十三条因工作性质的不同，公司员工的绩效考核要素、标准也有所区别，因此，可将考核对象分两类：一.管理类：负责一个团队并对团队的工作承担领导责任的人员。如各中心、各部门负责人。管理类人员的季度绩效考核同其所负责中心、部门的季度绩效考核，月度绩效考核与专业、操作类人员在考核要素、标准上也有所区别。二.专业、操作类：不承担团队管理责任，只对所在岗位工作及相关工作负责的人员。根据公司管理特点，对各中心下属部门负责人的考核纳入本类。（简述）9员工绩效考核管理制度第三章考核者责任【考核者责任】第十四条员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。10员工绩效考核管理制度第三章考核者责任【考核者责任】第十五条下列情形下，考核主要责任人的确定：一.临时项目组成员或项目组短期抽调人员，直线主管和项目主管都有考核的权利及责任，两个主管应分别根据各自的责任对下属进行考核，当期考核主要责任人为该员工固定岗位的直线主管，由直线主管综合各要素（包括项目主管对该员工的评估意见），给出考核结果。二.员工在考核期内内部调动，前主管和现主管分别就该员工考核期内对应时段的工作表现作出评估，主要考核责任人为现主管，由现主管给出考核结果。三.出现员工上级主管非一人的情形，考核的主要责任人由人力资源中心根据实际情况、岗位责任等因素确定。（简述）11员工绩效考核管理制度第四章反馈与投诉【反馈】第十六条一级考核者或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下期工作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应让被考核者充分发表意见和建议。月度绩效考核的反馈面谈记录在当期月度绩效考核表上体现；季度绩效考核的反馈面谈，由考核者和被考核者在《季度考核反馈面谈表》上记录，该表一式三份，考核者和被考核者各保留一份，另一份于下季度首月6日前报人力资源中心备案。12员工绩效考核管理制度第四章反馈与投诉【投诉】第十七条反馈时，无论被考核者认不认可考核结果，都必须在考核表上签名。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。第十八条被考核者若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向人力资源中心或考核者的上级投诉。投诉受理者需在受理日起3个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给投诉人。投诉受理及处理情况须在《考核投诉情况表》上记录，连同当期月度、季度绩效考核表报至由人力资源中心归档。（简述）13员工绩效考核管理制度第五章月度及年度绩效考核操作程序第十九条月度绩效考核操作步骤如下：第二十条年度绩效考核的时间在下年元月10日前进行，由人力资源中心综合全年考核结果评定后报各主管领导确认，总经理审批，张榜公布结果。14员工绩效考核管理制度第六章季度绩效考核操作程序【基本程序】第二十一条季度绩效考核分为三个阶段，即绩效计划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、考核及反馈阶段（季末）。上述三个阶段实际上无法截然分开。【绩效计划阶段】第二十二条绩效计划是主管和员工开始绩效管理过程的起点，指主管与员工合作，就员工下一季度内应该履行的职责、关键绩效指标（包含主要工作产出的设置及衡量、各项工作的重要性等级）和实现绩效目标过程中的授权水平、主管应提供的帮助、可能遇到的障碍及解决方法等一系列问题进行沟通并达成共识的过程。本阶段的主要产出是员工完成主管认可的季度绩效承诺书。15员工绩效考核管理制度第六章季度绩效考核操作程序【绩效计划阶段】第二十三条关键绩效指标（KPI）是用于评估和管理考核期员工绩效的定量化或行为化的标准体系，包含：考核期主要工作产出考核项目）衡量标准、各项产出的相对重要性等级。第二十四条工作产出的衡量标准包括：一.数量指标（如完成的销售额，起草的文件数量等）二.质量指标（如销售回款额、文件的形式内容符合规范的程度和达到的效果）三.时限指标（如完成任务的具体期限）四.定性指标（如有关管理、服务或其他方面的描述性要求）第二十五条各部门须于每季度首月5日前将员工的季度绩效承诺书提供至人力资源中心，若该承诺书的内容、形式不符合规范，人力资源中心考核专员应指出，并协助各部门修订，各部门最迟于该月10日前修订完毕并提供至人力资源中心。16员工绩效考核管理制度第六章季度绩效考核操作程序【绩效辅导阶段】第二十六条本阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。该阶段主管应注重在部门内建立健全双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记录制度等。第二十七条考核期初至考核季度末月15日前，由于员工实现季度绩效承诺的客观情形发生变化，经主管与员工协商一致，可对季初制订的绩效承诺书的有关内容进行调整，须填写《绩效承诺变更表》提供至人力资源中心。第二十八条每季末月的20日前，各部门根据员工的《季度绩效承诺书》17员工绩效考核管理制度第六章季度绩效考核操作程序【考核及反馈阶段】及《绩效承诺变更表》，填写好《员工季度绩效考核表》中考核要素及权重部分，提供至人力资源中心。经人力资源中心、该部门上级主管审核无误后，人力资源中心于每季末月的26日前，将该表发回各部门，进入正式评估程序。人力资源中心协助各部门制订每一考核要素的评估等级、对应分值及评估标准。第二十九条主管综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工，并按第十五条要求进行反馈。本阶段要注意的是：绩效不佳的原因分为个体因素（如能力与努力不够等）和组织/系统因素（如工作流程不合理、官僚主义严重等）两大类，查找员工绩效不佳的原因时，应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。【操作程序】第三十条季度绩效考核操作步骤如下：18员工绩效考核管理制度第七章考核结果第三十一条月度、季度、年度绩效考核结果为考核等级（S、A、B、C、D），考核等级评价标准如下：等级定义简要解释对应成绩S杰出工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：经常提前完成任务；经常在数量、质量上超出规定的标准，客户和被服务部门给予高度评价。100SA优秀工作绩效超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并有时偶有提前，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户和被服务部门好评。90A≤99B良好工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有被投诉。80B≤89C需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有客户和被服务部门投诉。60C≤79D不合格工作绩效显著低于本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。0≤D≤5919员工绩效考核管理制度第七章考核结果【考核结果调控】第三十二条考核难以避免会出现晕轮效应、类似偏误、中庸及极端倾向、膨胀压力、不当替代等偏差，对考核的结果进行调整、控制，将这些偏差控制在最小范围或降低至最轻程度，是保证考核客观、公开、公正等原则实现的必要手段，其调整、控制主要通过以下两个途径来开展：一.根据被考核者的投诉，人力资源中心及二级考核者展开调查，发现投诉属实的，其有权对考核结果进行调整。若人力资源中心、二级考核者、一级考核者之间对考核结果均有争议，由公司总经理裁决。二.根据部门考核成绩，对部门员工考核成绩的分布作出硬性规定，其对应关系如下表：20部门考核结果对员工考核结果的合理分布部门成绩部门员工绩效考核成绩SABCDS30%40%30%A20%40%40%B010%80%10%C010%60%30%D0060%40%员工绩效考核管理制度第七章考核结果1.实际考核结果在与上表对比，出入5%——10%属正常范围；2.各等级员工的具体人数原则上按四舍五入计算，如C级以下人数少于0.5时，将保留1人。21员工绩效考核管理制度第七章考核结果【结果应用】第三十三条一.与奖金挂钩：员工月度考核结果与当月奖金挂钩，员工季度考核结果与当季浮动工资和第三个月奖金挂钩，挂钩方式如下表：等级定义对应考核分数奖金系数浮动工资发放比例备注S杰出S1001.30130%A优秀90A≤991.10110%B良好80B≤891.00100%C需改进60C≤790.7070%D不合格D≤590022员工绩效考核管理制度第七章考核结果【结果应用】第三十三条二.员工年度综合评定结果与薪酬调整、岗位调整及劳动合同的关系：1.年度综合评定成绩为S，员工工资提升一级，记嘉奖一次；2.年度综合评定成绩为A，员工工资提升一级；3.年度综合评定成绩为C，员工工资下调