中华讲师网-夏祯：提升组织执行力

提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心提升组织执行力讲师：夏祯4课程总目录序号单元主题1执行力基本概要2人员素质对执行力的影响3沟通方式提升执行力4正确授权提升执行力5动态管控提升执行力提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第一单元执行力基本概要——执行力概念、西游记团队、个人影响因素讲师：夏祯61执行力的基本概念执行力就是一种由企业领导者发起并最先实施，将组织的战略规划通过目标的层层分解落到实处，带动整个组织形成的一种战略执行与落地能力。对个人而言，执行力就是在规定的时间、规定的标准下不折不扣地完成既定任务的能力。对企业而言，就是将长期战略一步步落到实处，将挑战性的愿景在期望的时间内转化为现实的系统性运营能力。达成目标讲师：夏祯72西天取经中的执行力唐三藏的策略孙悟空的本领沙和尚的态度白龙马的习惯猪八戒的优点执行目标明确组织支持角色认同能岗匹配领导要素讲师：夏祯83人员因素与执行力的关系先天个人因素：123456……后天个人因素：123……适人适岗讲师：夏祯9问题：1.秘书的做法是否正确，为什么？2.责任人都有谁？为什么？3.公司的问题有哪些？如何解决？项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。案例研讨：错过时机的项目提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第二单元人员素质对执行力的影响——发展动力，正确聚焦、阳光思维讲师：夏祯113~5年年收入个人发展目标价值能力1发展动力驱动执行量变才能质变讲师：夏祯12SignificantOtherPeople重要人物的影响22%Hardships困境20%Other其它9%Training培训7%ChallengingAssignments挑战性的任务42%Source:CenterforCreativeLeadership--员工快速成长的途径讲师：夏祯132员工的正确聚焦驱动执行可以影响的影响范围可以改变的无法左右的聚焦自己可以改变的尝试自己可以影响的适应自己无法左右的讲师：夏祯14--遵守职场基本规则1--2--3--非常6+1讲师：夏祯15创始人：艾利斯主要内容：A（ANTECEDENT）前因B（BELIEF）信念，看法C（CONSEQUENCE）后果结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。3阳光思维方式驱动执行一级任何事物都有正、反面二级反面可能向好的方面转变三级无论好坏都能激励我的前进讲师：夏祯16--阳光思维太棒了这样的事居然发生在我的身上又给了我一次成长的机会凡事的发生必有其因故必有助于我做个成熟的人--成人讲师：夏祯17蒋先生对现在的工作感到厌烦透了，他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰。关于不良品的处理问题，蒋先生多次向赵经理提出意见，赵经理每次都不采纳，总是提出很多无理的要求。然而，今天，总经理到部门视察，责问赵经理：“这些不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！”赵经理又当着大伙的面说：“小蒋，限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案，该不会有什么困难吧！”完全是一副别人玩忽职守的口气。蒋先生虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来，并将以前对经理提出过不知道多少次的最佳方案重新写过，送到经理办公室。赵经理却当着其他员工的面一一驳斥，还生气地摔坏了电话机，令蒋先生情绪坏透了。赵经理的性格十分固执，凡事都必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部属的意见。其他员工已经充分掌握赵经理的性格，经常采取敷衍塞责的消极的工作态度。问题：蒋先生和赵经理各有哪些的问题？如何解决？案例研讨：赵经理与蒋先生提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第三单元沟通方式提升执行力——沟通形式、沟通技巧、面对问题讲师：夏祯19CDEBA1组织沟通的形式影响执行环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式AEFBDCABEDCABEDCABDCFE讲师：夏祯202工作沟通技巧影响执行1.如何接受上司指令？（下达指令）2.如何向上司提供建议？3.如何向上司汇报工作进展？讲师：夏祯213问题思考方式影响执行1.问题的概念：2.问题的二类原因：3.解决问题的原则：讲师：夏祯22--正确面对工作问题问题可控原因不可控原因讲师：夏祯23--解决问题的基本思路步骤1课题的设定现状分析步骤2课题的分解与主要原因的设定步骤3解决方案的设定与评价步骤4行动计划的设定应有的状态目前的状态课题问题问题问题问题问题问题原因原因原因原因原因对策对策对策评价标准效果费用时间xx×△△○○△△○△✘✔✘✘✘✘✘✘讲师：夏祯24--对问题作深入思考在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。简单问题处理方法讲师：夏祯25案例讨论：谁的问题公司管理副总在一次视察基层部门时，对作业人员的做法提出了建议。但生产科的作业人员鉴于他是副总，所以就听从他的建议，结果反而发生了问题。于是，生产部门的人说：“是公司管理副总叫我们做的”。而这位副总则说：“不是，我只是建议而已”。生产部门不认为他们应该对此事负责，因为他们是被迫的；而管理副总也不认为这是他的责任，因为他不是依职责指示。请讨论以下问题：该事件给我们的启发？总经理管理副总生产副总行政财务人事制造品质物流生产设备改善提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第四单元正确授权提升执行力——授权概念、授权好处、授权流程讲师：夏祯271.通过下属来完成工作目标，而不是随便的把工作分配下去。2.让下属拥有完成工作任务的适当权限和自主能力。3.不应该授予责任。1授权基本概念授权是下放权力的程度视督导人员及企业的需要，分为四层。第一层：督导人员保留绝大部分权力。第二层：下属行动前，需要得到督导人员的批准。第三层：下属自决做事方法，定期向督导人员报告。第四层：下属不用经常向督导人员报告。讲师：夏祯28管理者：•时间－让管理者从凡事亲自动手做的角色中解放出来，将时间投入管理中。•成果－使管理者能够完成额外的工作，并且在既定的时间范围内，做到自己一个人所无法达成的额外成果。•成本效益－从成本的角度来看，将工作授权给有能力去做一件事的最低薪资人员是较合乎效益的。部下：•引导成长和发展－藉由提供有意义的工作和在工作中发展的机会，来培养部属的主动性、技巧、知识及能力。•运用经验－最接近行动的人通常比那些高高在上的管理者能做更好的决定。--授权的三大好处企业：讲师：夏祯292授权的流程1.选择工作2.选择人选3.工作指引4.确认理解5.过程跟进6.成果评价讲师：夏祯30--1选择工作1.日常重复性工作2.需要专业技术型工作3.收集事实与数据4.可以代表其身份出席的工作5.某些特定领域中的决定6.监管项目7.准备报告可以授权的工作讲师：夏祯31--1选择工作1.设定工作目标和标准/制订计划2.人事问题（如新进人员甄选、考核、处罚、激励士气）3.解决部门间的冲突4.上司交待自己做的事5.高风险的工作6.需要身份的7.重大决策8.财务签字权和采购审批权9.信息披露受限制的不可授权的工作讲师：夏祯321.接听电话、接发传真。2.寻找网页设计师设计网页。3.开拓华东市场的前期调查。4.生产效率提升改善。5.开发新的项目。6.出席会议。7.员工考核。8.解决内部员工争吵。--练习：请分析以下工作可否授权可授不可授讲师：夏祯33--2选择人选分派工作要留意“四个有”。1.有心指员工的工作态度；2.有力指员工的能力；3.有时间指员工的工作量；4.四有讲师：夏祯34--2选择人选委派比你工作能力强（因为他们有经验，接受过培训或教育）花费比你少（你的工资比他们的高，你花很多时间做他们可以做的，这是一种浪费）做事比你快（因为他们有正确的信息和充足的时间）是他们日常工作的一部分（即便在刚开始的时候，他们做的不是很好，引导他们而不是自己做）对他们是一种很好的培训和发展（员工需要你给一定压力和培养）依此评估他们的提升（即例你的下属对他们现在做的工作完成的非常好，他们不一定能够应付完全不同的工作-你最好给他们机会试一下）讲师：夏祯35--3工作安排5W1H详细说明要求措施Why遇到了什么状况说明目的告知What需要做的工作事项具体化告知When完成期限具体时间告知Who与哪些人有关人员、部门告知Where在哪里做地点告知How如何做方法询问讲师：夏祯36--4确认理解•请下属复述任务内容•听取下属如何完成这项任务的方法•提出中间报告的要求•鼓励下属积极性部下的方案不可行怎么办？讲师：夏祯37--5过程跟进1.鼓励独立，在部属进行任务中，不做任何干涉2.允许不同的做事方法3.允许出错4.不要把工作拿回来，除非非常有必要5.问题发生时让他本人仔细思考原因、对策讲师：夏祯38--6成果评价•任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。•如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。•如果未能达成预期成果，则应检讨。•千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。不管你是授权给何人去做，你都必须承担权责。讲师：夏祯39张先生是一位生产线的部门主管。最近他的一位员工因病缺席，于是张先生加入生产，希望填补其空缺。他每天花大概四小时在生产线上，但张先生的上司找张先生不果，便大骂张先生不应该加入生产，指责他完全不懂管理之道。张先生于是检讨自己的工作，决定将部分任务分派给下属。首先他分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为这些工作太沉闷，但张先生向李小姐指出他已经面对这些沉闷的工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。此外，张先生指派陈先生负责该部门员工的工作态度考核报告。陈先生在部门内属于中等资历的员工，他要求张先生给予多些指示及提供一个帮手，但张先生指出陈先生的工作量比较少，应该有足够时间自己完成工作，所以他全部拒绝陈先生的要求。问题：张先生在授权给李小姐及陈先生时犯了什么错误？--授权案例研讨讲师：夏祯40李先生是一位拥有三个下属的部门主管，他对下属的工作有以下的看法：•他们的效率低，不及他亲力亲为的一半；•他们的工作方法不理想；•他们对自己不忠心。结果，李先生尽量避免授权重要的任务给下属。1.你认为李先生这种做法对不对？请说明理由。2.你认为李先生该怎样做？--案例研讨：李先生的部门提升组织执行力2011版清华大学职业经理训练中心第五单元动态管控提升执行力——驱动模型、执行力衡量、动态系统讲师：夏祯421工作执行力驱动模型—四力模型胜任力牵引力组织愿景个人成长岗位职责短期长期工作目标态度能力意愿价值观知识经验推动力考评奖惩变动工资岗位调整周期评价日常评价支持力平台方法硬资源软资源流程制度胜任率，岗位风险率工作态度均值+满意率工作流程完整率岗位变动率考评完成率职责完整率目标达成率生涯规划率周计划实施率讲师：夏祯43一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！----卡尔.马克思1.诊断误差率2.处方错误率3.人均诊疗时间4.……可衡量1.医生执行力2.医生责任性3.医生积极性4.……不可衡量？--衡量（关注）什么得到什么讲师：夏祯44部门经理以上：执行力=KPI得分主管：执行力=KPI得分×0.8+工作态度分×0.2业务员：执行力=KPI得分×0.8+工作态度分×0.2员工：执行力=KPI得分×0.5+工作态度分×0.3+岗位胜任率×0.2岗位胜任率=该岗位技能达到熟练等级数/该岗位技能总数×5如果有兼任岗位，按正常岗位计算2工作执行力的衡量目标是硬道理讲师：夏祯45--工作态度的雷达图012345积极性主动性责任性创新性效率性合作性员工均值讲师：夏祯46safetyHoumuchHoumuchcostw