群峰绩效管理办法宣传介绍

EricChan2012-8-16群峰绩效管理办法宣讲会—2—绩效管理概述绩效管理是一个发现暴露问题、分析问题、解决问题的持续改善的PDCA循环过程，贵在持之以恒！绩效评估绩效管理流程绩效目标设定考核沟通反馈结果运用激励绩效面谈辅导—3—绩效管理办法内容提纲绩效管理的实施原则2绩效管理的意义1绩效管理的机构与职能3绩效管理的基础工作4绩效管理周期阶段对象5绩效管理的实施流程6绩效计划的制定7指标选取目标值确定8绩效评价方法9绩效考核实施10结果异议申诉流程11绩效面谈与辅导12绩效考核结果应用13绩效管理的注意事项14指标体系评估修正15绩效管理的监督解释16—4—绩效管理的概念绩：员工的业绩、实绩，即做了多少事(量)，什么事(重要性)，有什么效果(质)、花了多少时间和成本。对其进行评价，让员工清楚做了什么，做了多少，效果怎样，花费多少资源。效：公司的效益、效果、效率，即最终获得多少利润？某个行为或制度发挥了什么积极作用？资源合理配置和利用程度提升了多少？主要从产出的利益和完成的任务来衡量。绩效：即员工的实绩贡献是否能为公司创造相应的效益，是一个企业或个人在一定时期内的投入产出情况。投入指的是人力、物力、财力和时间等物质资源，产出指的是工作目标任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效管理，是指企业的各部门、管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。它的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。—5—一、绩效管理的意义绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。它的战略意义在于：衡量标准。制定科学合理的制度、流程和方法，依照有效的衡量标准，对员工的能力和业绩做出客观评价；执行力提升和战略实现。通过绩效考核、衡量、反馈和改进，循序渐进辅导员工行为提升员工素质，进而提高团队的执行力，最终实现部门目标和公司战略。(案例1)决策参考。为公司领导决策，如培训对象选择、薪酬增减、职务升迁、部门管理、流程改善和建章立制等，提供参考依据，提高决策的针对性和有效性；(案例2)目标引导。建立一个公正透明的绩效目标引导和结果应用体系，让员工自觉趋利避害，提高工作积极性、行为的有效性和与公司战略目标的一致性；—6—谈国学历史，悟管理之道--绩效考核的战略意义案例一：商鞅变法。商鞅，约前390年—前338年，卫国人。大秦集团董事长秦孝公聘请商鞅为左庶长(相当于集团CEO)来进行改革，改变大秦集团落后的经济和军事现状，改革的目标是富国强兵，在市场竞争中打败齐、楚、燕、韩、赵、魏等春秋时期的六大家族集团。商鞅变法的主要内容有：一取消世卿世禄制，相当于家族企业创业元老应交出经营权；二是奖励军功，即鼓励奖励优秀人才，以吸引更多人才加盟大秦集团；三是实行二十等爵制度，相当于我们公司推行的9等职等制，明确晋升通道。四是“徒木立信”，提高了制度的透明度和公信力。制度是明确了，但是普通士兵如何晋升了？靠军功，即绩效。绩效如何衡量和量化了？商鞅规定：秦国的士兵只要斩获敌人‘甲士’[军官]一个首级，就可以获得一级爵位[公士]、田一顷。宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。证据是敌人的人头[首级]。就是说在战后，把敌人的人头砍下来，带回军营，作为证据。因为激励简单有效，言出必诺。大秦集团的士兵被称为虎狼之师，士气和战斗力都非常强悍！启发：1、要靠能力和绩效来获取薪酬和职位；2、绩效贡献要可衡量、最好量化，简单明了；3、要有证据证明你确实有贡献；4、绩效考核后，要奖罚分明，言出必诺，才能激励士兵努力工作，即考核结果要科学应用。绩效考核20年后，大秦集团管理持续改善，实力持续上升，最终兼并了其余6大家族集团，顺利实现了垄断经营。—7—谈国学历史，悟管理之道—为领导提供参考的重要性绩效考核的一个重要作用就是暴露问题、分析问题及提出解决之道的建议，供决策层参考，以便做出符合实际的最优方案，最大限度改善管理。案例二：张之洞十六字官场箴言。张之洞，1837～1909，洋务派代表人物之一，提出“中学为体，西学为用”，集清流名士与国家重臣于一身，与曾国藩、李鸿章、左宗棠并称晚清“四大名臣”。历任湖光总督，1906年晋协办大学士，又擢体仁阁大学士，授军机大臣。1908年11月，以顾命重臣晋太子太保。一辈子都在升官，被称为“官场达人”。除了学识渊博能力强外，他缘何能获得大清集团最高领导的青睐？秘诀何在？秘诀就在他姐夫四川总督鹿传霖传授给他的十六字秘诀：启沃君心，恪守臣节，力行新政，不背旧章。这四句话在变革时代特别有指导意义。启发：1、启沃君心：作为封疆大吏或者部门负责人，要结合实际提出富有建设性的办法方案，善于总结供领导参考，启发领导的思路，并最终转化为决策执行；2、恪守臣节：要遵守职业道德，该请示汇报就请示汇报，不要胡乱拍板决定；3、力行新政：公司推行新制度，适应市场变化，自己要主动支持并参与，提高制度的执行力和团队合力；4、不背旧章：在推行新制度的同时，原有的规章制度要继续完善执行并适时修改。在这四方面，启沃君心是排第一的。作为部门负责人，我们要勤于思考，精于分析，善于总结，看看自己能否更好的启发公司领导的思维，提供更合理可行有效的决策参考，同时让领导感受到你的才华。—8—绩效考核和绩效管理的差别以前的绩效考核•环节单一•关注过去的错误•单向推进，缺乏反馈•注重过错处罚•考核结果单一作为发放绩效工资依据•侧重着眼于员工个人业绩•强调考核结果•考核者与被考核者的关系•单一考核方法•通常为处罚，即负面激励•单一推行绩效考核制度现在的绩效管理•覆盖的环节更全面完整，如计划、沟通、考核、面谈、辅导、应用等•着眼于对未来行为的指导和绩效的提升•更注重双向互动、沟通和反馈•更注重对员工行为的辅导的素质的提升•更注重对结果的全面应用，如工资增减、职务升迁、培训对象选择和流程改善•更注重团队执行力、部门绩效和公司战略的实现•注重结果与兼顾过程，加强过程辅导和监控力度•强调绩效伙伴关系，互相帮助促进•强调多种考核方法的综合运用•公正客观的正向激励为主，负面激励为辅•注重与职务、薪酬和培训等制度的综合配套推行—9—二、绩效管理的实施原则1、客观公平客观：以事实为根据，以制度流程为准绳。公平：程序公平——绩效管理的体系程序要规范、公开、透明；标准公平——将绩效管理目标转化为一套具有可操作性的指标和标准，并有效分解到被考核部门，以此来衡量被考核部门并给出公平的评价；裁决公平——裁决机构本着公平公正的原则对有扯皮争议的纠纷，结合岗位说明书、分解的目标任务和流程管理等规定，居中进行裁决。—10—二、绩效管理的实施原则2、绩效目标设定的SMART原则具体的（Special）：指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；可衡量的（Measurable）：考核指标要可量化，不具备可量化性的主观性指标要少或者分档次定值，以便易于衡量和客观评判；可达到的（Attainable）：考核目标，必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，否则就失去奋斗意义或考核意义；相关的（Relevant）：目标是实际性的而不是假设性的；是与本职本部门工作密切相关的，无关或者关联性不强的不予选择，以免重点指标不突出；有限时的（Time-based）：目标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，考虑时间成本。—11—二、绩效管理的实施原则3、结果与过程管理并重：重结果，即注重行为持续改善和绩效逐步提升，关注员工付出和产出的有效性。重过程，即注重过程监控和辅导，通过及时沟通、参与协调、现场指导、面谈反馈、开单记录等，实施走动管理，及时解决问题。4、目标清晰、手段有效、结果可预期：部门绩效改善，进而完成任务目标是绩效管理的目的，员工素质能力提升是途径，目标管理法和平衡计分卡法等是方法手段，18张表格是可操作工具。明确考核结果应用的具体规定，让员工清楚绩效表现好坏带来的结果，自觉调整自身行为，提高自身素质。—12—二、绩效管理的实施原则5、领导参与：绩效管理的推行不单纯是人资部的事，而是事关全局的一项重大战略。公司领导要参与进来并统领全局，通过主要环节的亲自参与，如宣传布道、调配资源、消除障碍、面谈辅导等，彰显了绩效管理的重要性，让员工端正态度，提高配合意识，降低抵触情绪。6、全程沟通：内部沟通是计划和实践之间的联系桥梁，沟通带来理解，理解带来支持合作，沟通还富有激励效果，让员工感觉到参与公司的管理事务。通过沟通，提高制度方案的现实性和群众基础，使推行获得更多支持。—13—三、绩效管理的组织机构和职能绩效管理委员会(简称绩管会)，领导绩效管理办法的制定和实施工作，人员组成：组长：徐金山；常务副组长：詹弘哲；副组长：徐清辉；组员：陈玉林、张建海、王宝凰、苏淑贤、郑宝锋。绩管会下设执行委员会(简称执委会)，负责绩效管理执行的具体工作，如绩效计划、现场考核、评估和反馈、面谈和改进等，由绩管会组员和人资部组成，办公挂靠人资部，需要报送执委会的材料直接送交人资部整理汇总。—14—三、绩效管理的组织机构和职能绩管会负责绩效管理的领导、批准工作。执委会的具体职能：1负责绩效管理方案的起草、改善和具体执行；2宣传绩效管理体系的意义、流程、方法与要求，提高员工的知情权和支持度；3完善各项基础工作和配套措施，如培训考核组成员、梳理岗位说明书等；5组织人员开展考核，查阅资料、收集信息，暴露问题，并将考核结果进行反馈；6受理部门对考核结果的异议申诉，及时进行初裁；—15—三、绩效管理的组织机构和职能7开展绩效面谈，分析存在问题，提出合理建议，帮助各部门制定绩效改进方案；8督促部门负责人负责实施绩效改进方案，提供必要的培训与辅导支持；9根据考核结果和奖惩规定，制作职务升降、薪酬浮动等结果应用方案；10考核结果归档，完善人力资源档案，为人员培训、人事调整决策提供参考信息；11制作公司阶段性绩效管理分析报告，对公司各部门的主要问题进行分析，并就人员调整、外部招聘、流程重组和部门配合等事项提出建议，报董事长批准后实施，及时进行跟踪反馈和评估修正。—16—三、绩效管理的组织机构和职能各部门负责人的职责1负责本部门绩效管理工作的总体跟踪、总结汇报、建议反馈及评估改进；2根据员工的专业和特长，合理分工，做到人岗匹配、责任到人，共同提升部门绩效；3进行现场绩效管理、辅导和督促活动，激励士气，构建高效人才团队；(案例3)4对考核发现的本部门问题及时进行记录、整改和反馈；5代表本部门对考核结果提出异议申诉；6针对员工存在的不足，进行面谈，帮助其理清思路和制定改善计划，并督促执行；7对员工的培训、职务升迁、岗位和薪酬调整等事项向执委会提出合理建议；8提高跨部门合作意识，共同打造研发、生产、销售、售服密切配合的无障碍流程；9提出培训需求并参加辅导培训，能与员工分享工作学习经验，注重培养人才。(案例4)—17—谈国学历史，悟管理之道—培养人才团队的重要性案例三：开创大唐集团的杰出人才团队—凌烟阁二十四功臣。隋朝末年，隋失其鹿，天下共逐之，十八路反王(18家集团)各自割据一方，为从区域性公司变成全国性垄断集团大混战，各有优劣势，拼的就是各集团CEO识人揽人用人留人的水平，其中大唐集团的代理CEO李世民的识人用人明显更胜一筹。启发：1、用人如器、各取所长：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士；2、善于收揽人才，不问出处，如魏征原为太子建成的谋士，秦琼、程咬金、尉迟敬德、李靖原为另一集团的武将；3、开辟弘文馆，收揽四方彦士入馆备询顾问，交流探讨天下大事的解决方法，博采众长，用开明的态度和广阔的胸怀打造当时的最佳团队；秦王李世民率领他的天才团队，征战5年，南征北讨，终于歼灭所有对手，建立中国历史上最强大的大唐集团，他本人因此荣获中国最佳皇帝称号。—18—谈国学历史，悟管理之道—人才团队如何培养案例四：曾国藩的用人之道。曾国藩:晚清重臣，湘军的创立者和统帅者。清朝军事家、理学家、政治家、书法家，