供应链管理实务案例集

供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理........................................................1案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理............................................................3案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道....................................................................5案例四：7—11：一家便利连锁店..............................................................................7案例五：阿杰乳品公司................................................................................................8案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式....................8案例七：惠普台式打印机供应链的构建..................................................................10案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例......................................................11案例九：美的的供应商管理库存..............................................................................13案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI计划..............................................................15案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存......................................................17仅供参考......................................................................................................................211案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。如今，沃尔玛经营的商品中,P&G产品占到了17%，而且还在继续增长之中。与此同时，Kmart在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，加上其他原因，结果企业申请破产保护。同样使用尿布系统的两个零售商，发展的结果如此的不同，其原因在究竟那里呢？沃尔玛和P&G的默契1987年SamWalton提出：目前做事的方法太复杂了，希望你应该自动送给我Pamper尿布，我一个月送给你一张支票。P&G强烈意识到自己产品的销售好坏程度与经销商的业绩紧密联系在一起，因此十分关注下游的经销商们的营运情况，P&G破天荒的提出了全新的经营理念。他对下游的经销商们说：“由我来管理你的存货！”。同时，P&G提出：与下游的经销商一起来对商品进行定价、促销和追踪服务，并且无2保留的彼此交流双方信息。P&G的系统理念，变成了供应链管理的普遍准则。沃尔玛和P&G双方都很坦率，共同的利益使他们走到一起来了，一切变的那么简单，双方的直百是：沃尔玛的要求是你给我尿布，我给你支票；P&G的要求是我管理你的存货。供应链管理与流程再造相结合走完从两厢情愿到双赢的历程。要把双方的意愿变成现实，需要完成从理念到实践的过程，其基础是真正实现信息的共享与运用。供应链管理首先要解决以下几个方面的关系：管理角度——在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系；合作的目标很明确，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销，双方是为了同一目标、创造双赢而合作的；零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；合作的策略是双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。技术角度—双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。流程角度—进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。在解决以上几个方面问题的基础上，通过“理念+技术”的解决方案实现既定目标。P&G的工厂可以根据沃尔玛销售P&G产品的情况，来安排生产、包装和商品配送的时间，从而真正实现供货商来管理零售商的商品库存的构想，进而达到准时生产和零库存的境界。为了达到上述目标，沃尔玛建立了自己的电子商务平台。由于沃尔玛的上游有3万多家供货商，而超市与总公司联系更为复杂。其运营管理系统十分庞大，并有自己的卫星通信系统。即便如此，系统的建立按照集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二等三原则进行统一设计。系统可靠、安全、方便灵活。全球各超市的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。创建于1960年的沃尔玛的座右铭是“把最好的价值带给顾客”，到2002年年底为止：沃尔玛在美国本土有3244家超市和SamsClub；在美国以外的9个国家有1080家连锁商店。每周的顾客流量达1亿人次，年营业额达2465亿美元，年利润80亿美元。名列“财富”世界500强榜首。沃尔玛能取得如此好的业绩，即使是在全球经济不景气时，仍能立于不败之地。3除了信守“把最好的价值带给顾客”的原则外，沃尔玛的CEO能不断的进行企业的创新，与他们及时采用最新的技术和管理理念分不开。沃尔玛巧妙的将供应链管理思想，流程再造思想和电子商务技术融合在一起，使沃尔玛保持了持续稳定增长的势头。问题：实现供应链管理需要解决的问题有哪些？案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。　　供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差异呢？已经成功进入中国，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。　　麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。　　电脑结合人脑下单　　电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。　　早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。　　当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量4和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。　　建立标准化操作　　麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。　　据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，(宜家也是如此)不但节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。　　限定客户降低成本　　麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。　　麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要15万种，前者需要的品种是后者的双倍。麦德