某企业集团人力资源战略规划建议

人力资源战略规划建议机密此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。一．成飞人力资源战略概述二．公司战略对人力资源管理的要求和期望三．人力资源管理现状及分析四．人力资源战略规划建议五．人力资源战略行动实施计划目录在本报告中，新华信共提出了3大核心观点一．确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用5～10年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。二．找出了六大问题：1、人力资源管理的信息孤岛现象严重2、人力资源规划留于形式3、招聘渠道单一4、员工职业发展通道狭窄5、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理6、培训只关注短期目标三.制定了四大举措：为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变：1、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型”2、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变3、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变4、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变一．成飞人力资源战略概述二．公司战略对人力资源管理的要求和期望三．人力资源管理现状及分析四．人力资源战略规划建议五．人力资源战略行动实施计划目录为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能力和人力资源规划能力航空为本，军民结合，以军为主，协调发展发展战略集团人力资源部管理范围支持协助业务层面集成科技柴油电喷军机、民机提供专业服务人才规划专业服务事务操作集团业务管理模式财务型管理模式战略型管理模式操作型管理模式要求集团公司人力资源部强化人力资源规划与专业化服务能力规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化行政事务专业化服务行政事务规划专业化服务辅助性人事管理战略性人力资源管理以事务性活动为主以专业服务和规划性活动为主规划加强加强减弱现在将来为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划人力资源是成飞航空业务的战略性资源•航空产业是人才密集型的产业•航空业务的人才在市场上非常稀缺•航空业务的人才培养周期较长必须加强航空业务人力资源的规划工作航空业务战略目标6340352703年04年05年2010年亿航空业务战略举措航空业务人力资源规划•产能扩充•加强研发力量•应用新技术、新工艺•……•各类管理、技术、技工人才的吸引、配置规划•人才的培训、开发规划•冗余人员转岗、淘汰规划•……基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求，因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划航空业务发展目标高级技工技术人才营销人才专业管理人才项目管理人才高级管理人才•高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、项目管理人才和高级管理人才是实现成飞航空业务快速发展的重要保障•这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作亿元强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才优秀人才选用育留完善的内部和外部招聘体系绩效管理体系培训体系和职业发展体系体现岗位价值的、公平的薪酬体系一．成飞人力资源战略概述二．公司战略对人力资源管理的要求和期望三．人力资源管理现状及分析四．人力资源战略规划五．人力资源战略行动实施计划目录目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的人力资源信息平台，信息孤岛现象严重人事处人事档案外事活动档案考勤档案劳资处薪酬档案福利档案绩效考核档案教培中心员工培训档案组织部干部考核档案干部档案制订人力资源战略及规划成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段，未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力的支持现状1996年制定了中长期人力资源战略规划，但被束之高阁，未得到贯彻及修订每年由各单位领导凭经验提出人员需求，据此招聘、调配人员，缺乏基于战略的前瞻性的预测缺少系统的供给预测和供需平衡分析理想状态根据公司战略制订人力资源规划采用定性和定量相结合的方法进行需求预测利用人力资源数据库和外部调研的方法进行内、外部供给预测供需分析比较制定实现供需平衡的政策和措施规划实施、评估与反馈招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、尤其是管理人才队伍的建设处长副总一般员工工组长/室主任科长总经理外部招聘人员高校人才市场猎头公司。。。干部员工晋升路径干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化人员淘汰困难•近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占70％左右，企业主动减员少。•员工ABC考核是上有政策，下有对策，造成人员淘汰机制失效。人员流动机制缺乏应有的活力干部能上不能下•干部没有聘任期。•末尾淘汰力度小。2002年近800个干部中只有18个部被评为C级，其中6个被解聘，1个降级使用，1个交流使用，10个被诫勉。人员内部流动困难•各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意，造成内部人员流动困难。成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期的发展人力资源规划考核结果培训实施提升员工技能实现公司短期和中长期目标实现公司综合目标的培训进行人才储备培训需求调查需求调查技术部门需求培训实施实现公司短期目标的培训没有与人事、劳资部门进行专项沟通，缺少对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统性地了解员工在哪些方面需要培训汇总取舍职能部门需求专业厂需求提升员工技能实现公司短期目标现状最佳实践培训计划开发员工潜能公司领导需求培训需求以满足短期需求为主，并且主要以培训落后员工为目的成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占31％工资总额岗位工资技能工资效益工资质量工资年功工资特殊工资奖金津贴31％21％48％根据1994年对各岗位的价值评估确定，已经不适应成飞的现状与所任岗位、职务相对应，以技能考试和业绩考核为评定依据与集体盈利状况挂钩，二次动态分配目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后，才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发展通道据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整，最后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。0200400600800100012001400一般科级处级辅助辅生基生行政技管车间主任厂长技术管理工程技术科级处级岗位工资技能工资职能部门生产部门技术部门月平均值成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正性容易受到置疑考核分数的评定依据和数据来源的主观成分过大考核标准宽泛，内容无法量化问题举例“工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠佳、不灵活五挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。再以上为例，五档的分值为“14、12、10、8、6”（含中间值），其评分由考评者主要根据平时印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效，不能起到应有的激励作用考核的激励与威慑作用不够奖优不足罚劣不够•优秀范围定义过广，不能突出真正优秀的员工干部考核过程中有25％的人可以评为A•由于优秀定义过广，导致奖优力度不足评为A的干部仅得到一次性奖金800到1000元不等•罚劣力度不足每年干部考核过程中有5％的人评为C，但是评为C的员工只有50％会得到解聘或降职的严厉处罚考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的工作态度和方法，失去了改进绩效的作用绩效考核确定工作目标执行考核评价绩效沟通绩效改进缺失无法实现一．成飞人力资源战略概述二．公司战略对人力资源管理的要求和期望三．人力资源管理现状及分析四．人力资源战略规划建议五．人力资源战略行动实施计划目录现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标•信息孤岛现象严重•人力资源规划留于形式•招聘渠道单一•员工职业发展通道狭窄•员工薪酬和绩效考核体系不尽合理•培训只关注了短期目标公司人力资源管理现状现代人力资源管理的发展趋势•面向战略的人力资源开发和管理•信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势•系统的人力资源规划战略目标战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此我们将成飞的人力资源战略目标定位在5～10年以内这一较长的时间范围。•向战略型人力资源管理转型•加强航空业务的人力资源规划•加强航空业务关键人才的人力资源规划•建立科学的选用育留机制公司战略的客观要求成飞集团人力资源战略目标利用5～10年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地！为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现四个方面的转变基于公司战略，实现四大转变！1234人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变转变之一任何人力资源管理必须以战略为导向，并致力于为公司创造更多的价值因此，成飞的人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同重心在于公司发展重心在于解决问题重心在于操作技能决策参与者指导者/专家技术支持前瞻性,主动采取行动改进公司绩效被动应对服从导向以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案设计方案解决现实问题基本实务的执行与实施战略导向型专业服务型事务处理型价值贡献小价值贡献大工作范围主动性角色定位工作重心三种不同角色在人力资源管理的作用事务处理型角色专业服务型角色战略导向型角色不涉及部分参与主要负责不涉及不涉及全面负责不涉及不涉及全面负责不涉及主要负责进行方向性指导操作不涉及进行人才调配规划不涉及设计方案进行方向性指导不涉及操作进行招聘规划操作不涉及进行人才培训规划操作编制信息标准信息化规划操作制定政策、方案进行方向性指导不涉及主要负责进行方向性指导操作制定政策、方案进行方向性指导主要负责不涉及不涉及人力资源管理内容职能战略人才规划制度与流程优化人才招聘人力资源调配员工职业发展规划薪酬福利管理绩效管理员工培训员工信息管理岗位分析与价值评估定岗定编离职管理不涉及主要负责进行方向性指导成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专业服务和战略导向的角色资源主要投在事务处理中战略导向专业服务事务处理过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入增值效应不明显人才、资金适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与战略导向的角