如何做好施工项目的二、三次经营

如何做好施工项目的“二、三次”经营这几年通过公司全体员工的共同努力，公司的整体施工能力有了跨越式的发展，从之前的每年施工几个亿的产值到如今的年施工产值达几十个亿；从之前的施工简单的路、桥项目到如今的长大隧道、复杂桥梁等急、难、险、重的工程项目，可以说以前存在的“有活干不动”的问题已基本解决。但“干活不赚钱”的问题还依能存在。作为施工企业，如何保证在竞争激烈的建筑市场中施工的工程项目盈利而不亏损，确保企业的基本利润，做好项目的“三次经营”显得非常重要。施工企业的三次经营包括：投标中的管理（第一次经营）、施工中的管理（第二次经营）、变更索赔（第三次经营）。第一次经营（投标中的管理）重在源头创效，要提前介入，深入沟通，做全做足，避免设计概算漏项，造成工程项目亏损。为此，项目前期就要做好仔细筛选信息，统筹协调管理，努力做好项目评估分析，紧紧把握效益源头，防止项目先天亏损，提高项目承揽质量，提高首次经营创效能力。根据目前的工程实际，项目部经营管理的重点在如何做好项目第二、第三次经营。本文着重谈谈如何做好施工项目的“二、三次”经营，使施工项目达到预期的盈利水平。一、第二次经营（施工中的管理）投标中所获取的信息终归是肤浅的，只有项目人员进驻施工现场后，才能获得最准确的信息，因此如何科学的进行项目的二次经营对企业的经济效益起到了决定性的作用。第二次经营，重在过程控制创效，过程控制是施工企业创效最关键、最核心的内容，而方案优化在施工过程控制，尤其在项目减亏增盈上发挥着无可替代的作用。施工过程中方案的优化带来的是效益，因此对施工方案、技术措施强有力的执行，是保障效益的根本。1、贯彻落实精细化管理，高度重视施工方案的优化。项目进场后应结合施工现场的实际情况，在投标的施工组织设计的基础上进行完善修改，制定切实符合现场实际的实施性的施工组织设计。一个项目的最终经营成果与施工方案的选择有着密不可分的关系，因此应该高度重视施工方案的优化，牢固树立“方案决定成本”的意识。例如:公司某项目部在某客专特大桥工程中，原设计跨河连续梁的两个水中主墩施工采用栈桥方案，但在实际施工中，项目部高度重视施工方案的优化，根据现场实际采用普通填土筑岛的方案组织施工，仅此一项就节约成本几百万元。另例如：公司某项目部在桥梁钻孔桩基施工中，原设计采用冲击钻法成孔，项目部没有根据工程现场的地质情况进行方案比选和优化，就按照原设计的方法采用冲击钻钻孔；后来在施工了一段时间后，发现现场的地质成分可以采用悬挖钻成孔，就及时改用悬挖钻成孔，既加快了施工进度，又节约了工程成本。如果项目部能在工程一开始就高度重视施工方案的优化，采用悬挖钻成孔，不仅能加快施工进度，而且仅桩基一项就能节约成本上百万元。2、积极进行管理和技术创新，向技术管理要效益例如：在桥梁桩基施工中，在施工完第一循环后，项目部就应组织技术部门及施工队及时开会分析、讨论，对已经灌注的桩基（尤其是冲击钻）进行扩孔率分析，并现场量测钻头尺寸，对所得数据进行比对分析，得出最经济合适的钻头直径尺寸，并要求现场对到位的桩基及时进行清孔，及早灌注，有效的将桩基扩孔率控制到最小。同样在在桥梁桩基施工中对于桩头的控制也可以进行分析、讨论，对已成桩的桩头进行分析，研究出控制桩头高度的办法，并严格执行，能有效减少砼的浪费，节约成本。3、加强物资管理建筑施工过程是劳动对象“加工”“改造”的过程，是材料消耗的过程，材料成本占工程总造价的60％～70％左右，搞好材料管理，对于提高工程质量，降低工程成本有十分重要的作用。在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用和管理各种材料，控制材料费用，对于降低工程成本具有很大的现实意义。材料管理的主要工作目的是以价廉物美的(较好的性价比)材料满足施工生产的需要．并在过程中控制材料的质量和数量．把工程的材料成本控制在最低的区域范围。材料管理的方式有两种：一是以内部的行政手段来规范材料管理工作．如制定一系列材料管理规定和办法。各级制定的文件、规定、办法，项目部必须严格执行等。二是以经济考核的办法，就是利用对所属单位或工程项目的材料管理评比，奖优惩劣，以荣誉和物资为动力来调动员工的积极性．促进管理的规范。项目部在材料管理工作中应结合实际制定一套完整的工作流程,如:月度施工计划→月度材料采购计划→执行物资采购→物资进场交接→物资堆码存放管理→物资消耗使用→物资核销。物资部门严格按照工作流程执行，从而对现场材料出现的问题能做出快速响应，在实践中不断优化工作流程，完善管理手段。为避免价格波动对工程成本的影响，物资部门按期对市场进行调查，掌握市场动态，对大宗材料及时储备，减少材料涨价对成本的影响等等。4、加强安全质量管理安全质量对项目的效益起到重要影响。加强安全质量管理，杜绝事故和损失。将安全质量工作作为项目各项管理之首，根据项目的实际制定切实可行的安全质量生产管理制度，并严格执行，对安全质量工作时刻保持“如临深渊，如履薄冰”的感觉，从大处着眼，从细处着手，在工作过程中杜绝“差不多”、“可以了”的现象。加大安全质量日常检查力度，紧紧盯住施工现场，及时发现安全质量违规违章行为，果断采取措施督促整改，对不按要求整改或整改不及时的，采取严厉的处罚措施。建立安全质量问题库，对发现的事故隐患进行登记备案，实行销号“闭环”管理制度，及时发现和解决事故隐患问题，确保安全质量有序可控，防止因安全质量事故而造成的重大损失。5、科学合理、均衡组织生产，避免突击赶进度寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，也是施工项目成本管理工作中的关键，为了保证工期而采取技术措施，可能要增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求进度而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还容易出现质量、安全事故，直接影响经济效益。工程项目一开始就要根据业主的合同工期要求，编制科学合理的实施性的施工组织设计，施工组织设计在编制阶段要进行缜密的现场调查，比选不同的施工方案，按照合同和业主的阶段节点工期及总体工期要求，有计划地安排工期和分项工程的施工程序，合理地安排好施工方法和施工所需要的工、料、机消耗量和临时工程计划。施工组织设计在实施阶段，既要加强现场管理，统筹协调，保证施工组织设计文件贯彻执行的严肃性，又要预测不可抗力的事件发生，如在工程地质、天气和工、料、机有变化的情况下，及时调整施工组织设计，做到均衡组织生产，杜绝施工出现窝工、赶工等浪费现象发生。6、强化责任成本管理①、建立项目成本管理组织机构，制定项目成本管理体系，提高项目成本管理意识。项目成本管理贯穿于工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、考核等成本管理体系，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各人的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。②、落实责任成本，搞好施工前的成本预测。第一、建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，项目部的责任成本主要为：人工费+材料费+机械使用费+其他直接费+间接费。把可控制成本作为项目部的责任成本，“实行以收定支”的原则。项目部再将责任成本二次分解到各部门及各相关人员，真正做到人人有成本、人人有责任，人人有压力，实现成本管理的有效化。第二、工程项目成本预测是成本计划的先导、是成本控制的目标、是成本核算的参照、是成本考核的依据、是成本分析的基础、是成本管理工作的第一步。成本预测主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的特点、施工条件、机械设备、人员素质、工期要求等对项目的成本目标进行预测。搞好项目成本预测需要大量的基础数据。为做好这项工作，各职能部门要密切配合核算、技术、材料、劳资、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。③、加强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二阶段，是成本目标能否实现的关键环节。工程项目一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为。因此，在施工过程中项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。④、强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不重复的过程中进行，这就决定了项目成本管理具有超前性。为保证工程项目的盈余空间，项目从一开始，成本管理就必须做到事前预测和事中控制，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，建立健全原始记录，正确确定成本核算制度等。其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限。第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限；划清本期工程成本与下期工程成本的界限；划清未完工程成本与已完工程成本的界限。⑤、加强工程项目成本分析与考核工作。项目部应按月及时召开经济活动分析会，分析成本升降的原因，并制定相应对策。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准。二是理顺考核程序，建立由生产、技术、核算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组。三是规范考核办法，采取分月、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善相关的激励约束机制。项目成本管理具有综合性，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。7、重视合同管理合同是项目管理的“圣经”，项目履约和创效都必须围绕合同进行。项目部对上与业主有合同、对下与外部劳务队伍也有合同。首先项目部应组织各部门全面研究业主合同，对合同要素的每一个边界条件、关键点、责任点、义务点和利益点都进行分析研究，把合同内容（条款、清单）与要求了解清楚，分析透彻。对合同关键条款进行深入剖析、学习，明确合同中哪些条款及合同单价对我们有利，可充分加以利用；哪些条款及合同单价对我们不利，要尽量回避；哪些费用是包干使用的；哪些是可以变更索赔的，以及使用包干费及变更索赔应履行的手续等。项目部要对相关部门和人员进行业主合同交底，通过合同交底，使项目各部门管理人员对业主合同能有全面的认识，为开源创效提供保障。对与外部劳务队伍的合同，签订合同时，合同文本应尽量科学、规范、准确、严密、完整；履行合同时应严格按合同条款要求执行。项目部在签订外部劳务合同后为了使大家对各劳务队伍应承担的工作内容、范围和义务有了准确的认识，项目部应进行劳务合同交底，将合同单价中包含的工作内容、双方责任等重要条款书面交底给相关部门和人员，在施工中加强管理，防止效益流失。二、第三次经营（变更索赔）第三次经营（变更索赔）是贯穿于工程施工中与施工后的一个长期的过程，从开工的第一天起，就要积极收集资料、做好各方工作，争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，力争变更成功。此外还要求项目部及时收集有关工程中出现的需要索赔的资料，了解有关的法律法规，对提出的索赔项目做到有理、有据、客观、合法、合理地反映索赔事件，其证据具有真实性、全面性、及时性和法律证明效力，做好与监理、设计、业主等各方的沟通工作，为能成功的变更索赔打下基础，提高第三次经营工作的成效。项目部在工程一开始就要根据项目的特点制定切实可行的“项目经营策划”，以此作为项目经营的纲领性文件来指导项目的“二、三次”经营工作。总之，施工企业只有做好“二、三次”经营，才能取得经济效益的更大化，才能在