人力资源管理师(2级)考试题

第一章人力资源规划一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书2）组织体系图3）管理业务流程图2．组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2）哪些决定企业经营的关键性职能？3）分析各种职能的性质及类别。3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间2）决策对各职能的影响面3）决策者所需具备的能力4）决策的性质。4．组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：1）企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。2）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。2．企业组织结构的变革方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革3．排除组织结构变革的阻力人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。4．为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。二、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则；与内外环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。三、企业各类人员计划的编制1．人员配置的计划；2．人员需求计划；（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分）3．人员供给计划；（是人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等）4．人员培训计划；（培训两类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训）5．人力资源费用计划；6．人力资源政策调整计划；7．对风险进行评估并提出对策。四、影响人力资源需求预测的一般因素：一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。五、人力资源需求预测准备阶段：1．构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。2．预测环境和影响因素分析：SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一节中提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应商的分析。3.岗位分类4.资料采集与初步处理预测阶段：1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果。5根据企业发展战略规划，以及工作量得增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果。6将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。六人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。3．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。4．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。5．第三轮：修改预测结果。6．第四轮：进行最后预测。六、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。员工总量需求预测方法公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。（二）人员比率法（只需看教材举例部分P42）采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。（三）趋势外推法（识记公式）又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。Y=a+b﹒t(t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值)（四）回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义P43）是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济计划模型法（考的可能性不大，仅需识记公式）是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。（六）灰色预测模型法（不需记，知道概念即可）本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。（七）生产模型法（识记公式）是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。（九）定员定额分析法（最容易被考，识记公式）1．工作定额分析法：N=W/q*(1+R)2．岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3．设备看管定额定员法公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额4．劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额5．比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）计算机模拟法（无需作深入研究）是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。七、企业人员供给预测步骤（简答）1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。八、企业人力资源供大于求（一）企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：（二）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；（三）合并和关闭某些臃肿的机构；（四）鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；（五）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；（六）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；（七）减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；（八）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。第二章招聘与配置一、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合二、面试的基本程序（一）面试的准备阶段1．制定面试指南1面试团队的组建2面试准备3面试提问分工和顺序4面试提问技巧5面试评分方法2．准备面试问题1确定岗位才能的构成和比重2提出面试问题3．评估方式确定1确定面试问题的评估方式和标准2确定面试评分表4．培训面试考官（二）面试的实施阶段1．关系建立阶段2．导入阶段3．核心阶段4．确定阶段5．结束阶段（三）面试的总结阶段面试结果的处理工作包括三个方面内容：1．综合面试结果2．面试结果的反馈3．面试结果的存档（四）面试的评价阶段三、面试的实施技巧1．充分准备2．灵活提问3．多听少说4．善于提取要点5．进行阶段性总结6．排除各种干扰7．不要带有个偏见8．在倾听时注意思考9．注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题：1简历并不能完全代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象四、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤一、构建选拔性素质模型1组建测评小组2从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拨性素质表。5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拨性素质线，构建选拨性素质模型。二