09人力资源管理

第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工的招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估管理学第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务（一）系统评价组织中人力资源的需求量人力资源计划就是要使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。（二）选配合适的人员组织中的员工总是随着内外环境的不断变化而变动的。这就必须研究和使用科学的人力资源管理方法，使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。（三）制定和实施人员培训计划要使组织中的成员、技术、活动、环境等要素能更好地适应环境，就必须运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工。第一节人力资源计划二、人力资源计划的过程1•编制人力资源计划2•招聘员工3•选用员工4•职前引导5•培训员工6•职业生涯发展确定有能力的员工留用杰出人才编制人力资源计划的步骤：①评估现有的人力资源；②评估未来所需的人力资源；③制定一套相适应的计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。第一节人力资源计划三、人力资源计划编制的原则既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准企业对不同的员工有不同的素质要求，下面主要讨论对管理人员的一般要求。管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力第二节员工的招聘与解聘二、员工招聘的来源与方法1、一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。（１）广告应聘者。广播、报纸、电视等传媒渠道（２）员工或关联人员推荐。（３）职业介绍机构推荐。①公营的机构，该类机构所雇用的职员不必具备太强的技术或受过太多的培训，收费较低；②私营机构，这类机构介绍的职位较高，提供的服务也较为全面，收费较高；③管理顾问公司，也称“猎头公司”，这种公司收费最为昂贵，主要推荐的是中层至高层管理人员，它比上述两类机构服务更周全、信息更完整，因此成功率也更高。（４）其他来源。除了上述机构之外，许多高中、大专院校都有职业介绍的服务。用人单位可以向这些学校征求所需人才。同时还有很多专业组织也能够提供职业介绍的服务。（一）员工招聘的来源第二节员工的招聘与解聘二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源（续）2、外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具有以下的优势：（１）具备难得的“外部竞争优势”。（２）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。（３）能够为组织输送新鲜血液。外部招聘的局限性：（１）外聘者对组织缺乏深入了解。（２）组织对外聘者缺乏深入了解。（３）外聘对内部员工的积极性造成打击。人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺。第二节员工的招聘与解聘二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源（续）3、内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点：（１）有利于调动员工的工作积极性。（２）有利于吸引外部人才。（３）有利于保证选聘工作的正确性。（４）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升的弊端：（１）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。（２）可能会引起同事之间的矛盾。第二节员工的招聘与解聘二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源（续）4、企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：（1）所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。（2）企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。（3）企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，外部招聘更为合适；相反，在成长后期与成熟期，内部选聘可能更为恰当。（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变，需要原有的企业文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承；相反需要对原先的文化进行改造时，外部招聘更为合适。第二节员工的招聘与解聘二、员工招聘的来源与方法（二）员工招聘的程序与方法１．制定并落实招聘计划。２．对应聘者进行初选３．对初选合格者进行知识与能力的考核（１）智力与知识测试。（２）竞聘演讲与答辩。（３）案例分析与候选人实际能力考核。４．选定录用员工５．评价和反馈招聘效果第二节员工的招聘与解聘三、员工的解聘方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位第三节员工培训一、员工培训的目标（一）补充知识为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断地培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能（二）发展能力员工培训的一个主要目的便是根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力。（三）转变观念员工培训的重要目标就是要使他们能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念。（四）交流信息通过培训加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境、绩效水平、市场状况等方面的情况。第三节员工培训二、员工培训的方法员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新员工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式。（一）导入培训职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。（二）在职培训对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。（三）离职培训离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。第三节员工培训三、管理人员培训的方法（一）工作轮换工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。工作轮换的意义：①使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌；②培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统和各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。第三节员工培训三、管理人员培训的方法（二）设置助理职务而且有助于培训待提拔管理人员.减轻较高管理层次主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理培训组织者能更好地了解助理的管理能力设置助理职务的意义：第三节员工培训三、管理人员培训的方法（三）临时职务与彼得原理当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。临时职务的意义：①安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理中充分展示或迅速弥补他所缺乏的管理能力。②设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。彼得原理彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有—天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。思考：如何防止彼得现象的产生？第四节绩效评估一、绩效评估的作用（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据第四节绩效评估二、绩效评估的程序与方法绩效评估可以分为以下几个步骤：（一）确定特定的绩效评估目标在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。（二）确定考评责任者人事部门、受过专门评估培训的直线管理人员、下属和同事。（三）评价业绩考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。（四）公布考评结果，交流考评意见考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。绩效评估上述对绩效评估程序的讨论通常是在一种文化背景下进行的，而在跨文化背景之下则必须考虑评价系统的可转换性问题。在动荡的环境中，评价系统必须具有灵活性和可行性。因此管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。目标管理法在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同建立目标的方式使管理者由评判人转变为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。第九章人力资源管理你认为“秘书当首长、参谋当司令、翻译当大使”这种干部晋升的通路是否有其内在必然性和合理性？如何通过人力资源管理来克服这种晋升通道可能存在或引发的一些问题？秘书、参谋、翻译与首长、司令以及大使的工作性质可能有根本区别，对任职者的素质、能力以及思维方式要求可能有重要差异现实中这种现象长期且普遍存在，可能有其内在合理性。其内在合理性也许可以从后者在日常工作中对前者言传身教、潜移默化的影响以及理论水平与实践工作能力这两者的关系角度予以解释。如何看待“秘书当首长、参谋当司令、翻译当大使”？