拉姆・查兰《高管路径》

拉姆·查兰•世界排名第一的管理咨询大师•35年500强企业CEO咨询经验•哈佛商学院MBA、DBA、教授《高管路径》目录前言培养高层领导，要从基础抓起第一章：培养高层领导需要新方法：传统模式的失败第二章：高层领导的“轮岗培养新模式”第三章：如何选拔高层领导：两项关键特质第四章：如何培养高层领导：量身定制培养路径第五章：上级领导的关键作用：精心反馈和指导第六章：高层领导培养体系建设：领导人才库评估第七章：如何选拔首席执行官：任职资格第八章：“轮岗培养模式”的有效应用《高管路径》一书的几个特点•长期观察通用电气、高露洁、诺华集团、德事隆等世界级企业领导人才培养成功模式提炼而来。•“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。•“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。领导人才培养的三个观点•并非每个人都能成为领导者。•领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。•首席执行官和高级管理人员岗位要求他们在学习方面有巨大的飞跃。领导人才“轮岗培养模式”“轮岗培养模式”是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，是通过岗位轮换，帮助潜力领导者“从干中学”和快速成长。•岗位锻炼•领导反馈•自我修正•重复实践领导人才培养的错误理念1.没有意识到公司中只有少部分人真正具有成为高级领导人的潜质。2.没能让现任领导人认识到，识别及培养有潜质的领导人才也是自己的重要职责。3.让基层主管负责尽早识别及培养有潜质的领导人才，而这些基层领导对此并不擅长。4.对敷衍了事的、走过场式的“绩效考核”作为指导有潜质的领导人才、规划他们职业发展的主要机制。5.对所有领导人才寄予同样的期望。6.培养领导人才的资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上。7.培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏业务实践中处理各种挑战的锤炼。传统模式与轮岗培养培养模式的主要差别主要差别传统领导培养模式轮岗培训模式模式注重投入，如培训课时、培训经费、自己的企业大学产出，如是否培养出了我们需要的领导人才资源需求主要是经费主要是现任领导的注意力与精力资源分配过度分散，撒胡椒面式的聚焦到一小部分真正具有领导潜质的人才身上负责部门培养领导人才由人力资源部门负责上级领导是领导人才培养的主力军，人力资源部门负责监督、支持和协作潜质要求对所有领导人才的能力及特质，制定整齐划一的要求因人而异，根据每个领导人才的特点，如领导天赋、个人特质，制定不同的要求晋升模式按部就班、循规蹈矩地逐级晋升特殊培养，优势破格提拔，工作难度大幅攀升、有时也会平行调动培养重点强调课堂培训和工作经历的多样性在工作实践中，有意识地历练自己轮岗安排制定标准化的职业发展路径，等出现职位空缺时，再安排轮岗机会针对每个领导人才的成长需求，为其量身选择最适合的岗位，必要时调整现有的岗位，甚至是打造新的岗位案例：加里，一个领导人才的培养过程员工、经理巴西公司营销副总裁巴西公司总裁日本公司营销副总裁日本公司总裁集团公司高级副总裁22-28岁28岁30岁33岁35岁38岁贵公司懂得如何培养高层领导吗？（一）请根据公司的实际情况，用1~10分为你的公司评分1.在我的公司，培养领导人才是现任领导人的重要工作之一。在这项工作上，现任领导人必须投入20%以上的时间和精力。2.如果某位现任领导在识别和培养领导人才方面工作突出，会受到公司的认可和奖励。3.上级领导定期指导培养对象，提出一两个他们需要提升的重点领域，尤其是涉及业务管理及人际关系方面。4.对培养对象，至少每年进行一次评估，不仅限于业绩表现，更重要的是考察这样的业绩是在什么情况下，通过哪些努力取得的。5.现任领导会把他们对培养对象的考察意见汇总起来，并以此决定下一步的培养方式及工作安排。贵公司懂得如何培养高层领导吗？（二）6.最具潜质的接班人的工作安排往往最具挑战性，甚至胜任该项工作所需要的能力很可能远远超出了他们展现出来的专长。7.公司不会等有了职位空缺，再让这些重点培养的人才接受考验。相反，重点培养对象的工作安排取决于自己的成长状况。一旦他们做好准备，甚至还没有完全做好准备，公司就会让他们担任更具挑战性的工作。8.公司对重点培养对象的才能评估能做到非常准确、全面，绝不偏听偏信，并且不会把这种评估与年度绩效考核混为一谈。9.公司在管理高层培养工作时，严谨有序，章法明晰，就像管理重点财务指标一样，比如销售收入、利润和现金流。10.人力资源部门能够确保各级现任领导都在积极培养有潜力的领导人才，都能及早规划好自己的接班工作。这样做，能够帮助成长中的领导人才以及他们的上级领导更好地制定人才规划，把人和岗位完美结合。理论依据之一：“同心圆模式”ABC圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。理论依据二：持续强化练习（deliberatepractice）•持续强化练习就是反馈加改进的练习模式，是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。•自身的努力和反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。•领导力提升的四个层次：无意识的无能；有意识的无能；有意识的有能；无意识的有能。•韦尔奇的持续强化练习：每次会议后，亲自动笔给15位下属逐一写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划，整整坚持了20年。如何辨识有领导潜质的人才（一）通过观察他们的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别：1.他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？2.他的成就感源于何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？3.他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长）4.他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？5.他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？6.他如何保证自己持续学习，不断成长？7.他的工作业绩如何，是否非常优秀？如何辨识潜力领导人才（二）8.在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？9.在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？10.他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？11.他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会？12.他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断磨砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？通用电气的领导力标准•着眼于外——能够大力开拓市场机会，以市场地位定义企业成功•思路清晰——能够推动战略落实，做出正确决策，准确表达战略重点•敢想敢做——能够承担风险，推进业务创新，大胆启用人才•有效激励——能够包容团结成员，使其全心投入，提高忠诚度•发展专长——能够精通某个领域，从而增强自信，推动变革上级领导如何做好导师1.把发现和培养领导人才作为自己的一项使命，甚至是一生的重要职责，想尽千方百计帮助他们成长2.深刻了解这位领导人才，定期回顾自己的观察，准确识别他的天赋，了解他的才能是否得到全面发展3.找出1~2项关键项目，通过改进这些项目就能加速这位领导人才的成长。4.在提出反馈时，要及时、坦诚和直接，但也要注意方式方法。5.提出尖锐的问题，以拓展接班人的视野、启发新的思路，加深其对现有工作的深刻理解。6.即使这位领导人才已经不再担任他的部下，仍然继续跟踪并帮助其获得成功，为其每一步成功感到骄傲。作为导师和教练的上级领导的工作清单（一）1.此人是否做事果断，渴望通过调整、提升业务和人员，进而改变业务方向，制定和完成新的目标？2.此人是否督促自己和他人创新，以使组织保持领先？3.此人是否擅长处理外部关系？是否经常在这方面花时间？4.此人是否擅长时间管理，能够做到要事优先，积极授权？5.此人是否擅长在团队内部建立和谐关系，在部门外部建立良好的协作关系，是否善于促进团队成员坦诚和深入的交流？6.此人是否能够敏锐觉察到业务增长的新机会和新方法？7.此人是否善于深入分析问题，化繁为简，看出事物发展中出现的新苗头？他对应该关注的细节是否足够重视？还是过分注重细节？8.此人是否善于识别及培养有领导潜质的人才？作为导师和教练的上级领导的工作清单（二）9.此人是否竭尽全力，还是总抱怨自己获得的资源（财务、人员等）不足，或者总是把问题归咎于外部环境（例如竞争的挑战或市场衰退）？10.此人是否在工作中表现出极端的负面情绪？11.此人是否表现出骄傲自大，因而不愿学习进步？此人是否表现出拉帮结派、任人唯亲。因为无法打造强有力的团队？12.是否有迹象显示此人“眼高手低”？13.他是否坚持使用有才华的年轻人？他是否能够区别哪些人能够促进公司的发展，哪些人却会阻碍公司的发展？14.此人如何面对挫折与失意？15.此人看中赢得他人的敬重，还是更看中赢得他人的喜欢？作为导师和教练的上级领导的工作清单（三）16.此人做事总是亲力亲为，还是授权他人完成工作？他是否总是过度授权，或者过少？17.此人是否具有极高的情商，能巧妙地把团队潜在的问题暴露出来，并从容化解？18.此人是否有宽广的胸怀，促成换位思考、建立双赢关系，进而增进团队内部和跨部门之间的通力合作？19.此人的“弱点”是什么？比如，某些特质能无意中造成负面的影响，或者因情绪失控影响人际和谐。20.此人的风险偏好如何？他是否务实？如何跟踪潜力领导人才：成长路径图高科技创业企业联合创始人首席执行官，总裁技术开发副总裁业务部门规模10亿美元首席技术官业务部门规模15亿美元首席运行官业务部门规模20亿美元•整合战略性并购业务•组织升级与流程化管理•负责公司全面运营•优化业务流程•组织文化转向顾客导向•通过技术创新来驱动业务成长•建立IT技术支持体系•领导跨部门/跨地区团队•负责公司全面经营•建立组织成长能力，优化人员组合•经营收入快速增长至1亿美元•建立国际合作关系•与投资银行家建立联系•保持谦虚谨慎的作风•创建组织基础构架•构建文化与价值观•构思与形成商业模式•以有限资源，克服重重障碍职务史：克里斯·梅斯年龄：39岁本公司年资：6年服务过的事业单位：1个教育：卡内基梅隆大学学士斯坦福大学MBA进展时间年龄38年龄35年龄32年龄27年龄25潜力领导人才成长轨迹职务升迁时间跟踪每位潜力领导人才的成长，用圆圈大小表示能力的拓展，关注轨迹的变化角度，分析为何改变，以及成长的模式。3年5年10年18年经理总监事业部总经理副总裁“首席执行官基因”最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：•一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；•二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；•三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。1.不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来的人才需求的改变。2.指派领导人才担任一连串富有挑战、令人兴奋的职务，以培养他们未来所需的领导能力，同时兼顾公司目前的需要。3.严谨、用心地提出反馈，加速领导人才成长。4.提高领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导者更深入地了解此人。5.发现与奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径。6.定期检查各级领导人才储备的数量与类型，评估当前的差距及未来可能的差距。7.持续让董事会了解公司的领导人才储备状况，让董事会成员接触公司中高层的领导人才，帮助他们更深入地了解接班人选。轮岗培养模式的运作机制高管会议讨论领导人才培养的5项重点1.了解公司的整体人才状况2.认识公司内