管理岗位胜任力模型

FESCOAdecco管理岗位能力素质模型人力资源部2011年7月个人内在素质公司胜任力模型组成结构及要素商务能力客户导向执行力人际关系沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩管理能力管理者能力模型示例组织领导力人员领导力业务领导力商务能力要素级别等级描述典型行为激发动力1级以身作则，信任他人，并得到他人认同工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力，相信他人的工作能力，得到他人认同2级有意识、主动激励他人，处事积极热情了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表现进行及时地沟通与反馈，并适时指导当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题能够积极热情地对待工作及他人3级掌握并了解怎样激励他人的工具和方法适时地，主动地从他人角度选择适合的方式激发他人，充分授权，持久地保持工作激情，并熟悉和了解这些激发的工具和方法4级持续、长效让团队成员自发地激情工作，并带动团队成员间彼此主动互相激励能够有效调员工积极性，员工工作充满激情职责范围内员工创造合适的发展空间，能公开可利用的资源供员工享用为员工创造合适的发展空间，能针对不同员工进行多种类别的激励，将本身熟悉且运用的激励方法对于团队成员进行灌输，使其彼此间主动互相激励影响。管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定商务能力要素级别等级描述典型行为学习与进取1级积极学习管理经验和知识对发展培训机会做出积极回应；能够主动参加课程、阅读书籍等，以便掌握工作中需要的管理相关知识和技巧。2级利用学习到的管理经验和知识，并分析个人的成败得失；带动部门的学习氛围不断表现出更新自己管理知识及提高自身能力的兴趣；主动收集相关信息，为公司的各类培训课程提供资源；积极带动团队建立部门的学习氛围，并积极参加各类发展培训3级不断寻求新的见解和观点，并能学习创新方法并实践，应用于团队。不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点；鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验；通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各类资料，以促进团队进步作出贡献。4级积极组建“有学习能力的组织”，并带领部门成为其他团队的楷模积极地、策略地帮助组建“有学习能力的组织”；通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动整个团队的学习。协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习的系统。管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定商务能力要素级别等级描述典型行为组织发展1级设立明确地目标；清晰明确地安排任务；明确本部门各岗位的工作流程设立明确的目标，团队内所有员工都明确团队的目标；在明确本部门各岗位的工作流程的基础上，安排任务需要清晰明确。避免特别喜欢某些员工，定期组织会议2级设立符合组织的KPI体系，评估员工个人意愿、能力并依此提供一对一辅导使用不同地激励方法认可员工的业绩，真诚的感谢员工的付出明确本部门各岗位的工作流程，并能将流程进行梳理教练方式辅导员工，用心带教。能清楚的说明你感谢他们的付出，并明确的支出他们有哪些方面做的好。支持并鼓励团队解决问题能进行流程不断梳理的工作3级了解组织中每一个成员的特点，并调整组织结构帮助成员相互了解，发挥每个人的长处寻求最优的解决方案能将流程的梳理形成成文的结果，来指导团队工作尊重少数人的意见，让少数人畅所欲言让团队成员技能和知识分布平均；帮助团队成员更加了解彼此，分享完成的工作，互相弥补将绩效最优。尊重少数人的意见。会根据梳理的流程，制作出本部门各岗位的《作业指导书》，并起到指导团队工作的作用4级组织及组织中的每个人都清楚地理解组织的目标、特点、标准及优势并可以被授权在互相鼓励和监督下自行运转，在领导不在时可以有效运转。对于组织的流程，经常会有合理化建议，并予以有效实施，不断改进团队各部门流程。鼓励不同工作任务间的合作而非竞争，让团队成员设定的目标与彼此相辅相成。增进部门员工共事的技巧；有效授权。对于组织的流程，经常会有合理化建议，并予以有效实施，不断改进团队各部门流程。管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定商务能力要素级别等级描述典型行为追求卓越1级有高标准、态度正面积极，认识所带领的团队把团队表现与期望值结合起来；保持始终如一的，不屑的和积极的工作态度。坚持不懈克服障碍和阻力。2级主动、有步骤地、有系统地达成高的标准提升团队绩效，并予以完善自我寻求超越隔阂和团队绩效标准的改进机会，及时发现团队的问题，不断改良。3级带领团队努力找出创新的领域，并进行提升主动采取突破性措施，改变当前的状况，对公司产生积极、显著的影响；制定具有挑战性的目标，并愿意承担风险。4级领先并创造行业标准，超越自我在团队内，广泛宣扬追求卓越的承诺，事事以追求卓越、超越自我来要求，带领团队创造领先行业标准的管理和业务。管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定商务能力要素级别等级描述典型行为高瞻远瞩1级了解部门所辖业务关键数据，了解客户对本部门业务的要求。了解本部门业务及财政方面的要素，了解客户需求。2级了解公司业务关键数据，了解客户对于公司的要求。积极面对组织与组织间地利益冲突，可以放弃部分组织利益以保障大组织利益非常乐于接收来自各个维度的业务反馈，并给予鼓励、认可部分实施了解公司业务及财政方面的要素，了解客户需求。积极面对组织间的利益冲突，运用基本的经营观念制定决策，而且能全面的考虑到该决策会对其他方面产生哪些影响。3级了解本行业在国内的业务发展方向，有计划地带领团队探讨业务发展方向，为客户提供高于预期的服务产品主动代表本组织协调与组织的关系，并将大局观灌输给组织成员；了解分析竞争对手的动向和市场发展发挥商业洞察力，了解与国内竞争对手间的SWOT，不会因为短期目标而牺牲长期利益；了解分析竞争对手的动向和市场发展。4级有高于行业的全球视野，能够站在更高一级的角度、包括行业，行政级别、区域业务领域等看待和处理问题，针对竞争制定有效地策略确保各项计划都与组织的整体的目标相吻合；能够站在战略全球高度，包括行业等业务领域做决策。管理岗位胜任力模型要素定义标准—业务领导力要素定义及级别界定管理人员职业发展路径主管高级主管副经理经理高级经理总监11主管高级主管副经理经理高级经理总监商务能力客户导向223344执行力333344人际能力沟通333444团队合作333444管理能力激发动力122233学习与进取112334组织发展122334追求卓越112233高瞻远瞩112233管理人员职业能力要求12233311111客户导向执行力沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩主管233321211客户导向执行力沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩高级主管13333322222客户导向执行力沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩副经理333423322客户导向执行力沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩经理14444433333客户导向执行力沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩高级经理444434433客户导向执行力沟通团队合作激发动力学习与进取组织发展追求卓越高瞻远瞩总监Thankyou!Titleofpresentationddmmyy