管理学原理第4章 决策

第四章决策•第一节决策概述•第二节决策过程和影响因素•第三节决策的方法互动:购买可口可乐游戏启示：决策就在身边，决策很容易，但是要达到科学决策非常不容易。第一节决策概述一、决策的概念•一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。•一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。•含义：指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策就是选择计划组织组织的长期目标？组织的短期目标是什么？采取什么策略来实现组织目标？招聘多少人员？权力如何分配？采用何种组织形式？领导控制如何对待积极性不高的员工？如何解决出现的纷争？如何贯彻某项新措施组织中哪些活动需要控制？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？二、决策的特点•第一，超前性。•任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。•第二，目标性。•决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。•所以在决策时：•要解决的问题必须十分明确，•要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。•第三，选择性。•决策要有若干可行的备择方案，一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。•“多方案抉择”是科学决策的重要原则•每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面，必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。•第四，可行性。•决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。•所谓“可行”：•一是指能解决预定问题，实现预定目标；•二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；•三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。•第五，过程性。•决策是一个分析判断过程，决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。•对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。•管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。•第六，科学性。•要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。•第七，风险性。•决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不很明确。人们不可能做到对未来有完全充分的了解，有时会出现失误。三、决策的类型•1）按决策的范围分类–战略决策：企业长期发展战略等–战术决策：生产计划、工资水平等•2）按决策层次分类–高层决策：高层管理者–中层决策：中层管理者–基层决策：基层管理者•3）按决策依据分类•经验决策和科学决策•4）按决策的重复程度分类–程序化决策：定期会计、统计报表等。–非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）•2）按决策主体分类–集体决策：优点是集思广益、有利于决策的执行、更能承担风险；缺点是决策速度慢、责任不明、少数人对群体的操纵以及个人屈服于群体的压力等。–个人决策三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝第二节决策过程及影响因素一、决策的过程外部环境内部条件界定问题确定决策目标拟定备选方案评估决策方案选择最佳方案方案的实施与反馈反馈步骤一：步骤二：步骤三：步骤六：步骤五：步骤四：1）目标应明确具体2）目标要分清主次3）要规定目标的约束条件4）决策目标数量化5）决策目标要有时间要求第三节决策的方法•（一）定性决策的方法•定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法，所以也叫主观决策法。德尔菲法的具体实施步骤如下：•（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。•（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。•（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。•（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。德尔菲预测程序德尔菲法的三个明显的特点：•吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；•匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。•多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。•德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。德尔菲法的优势、优点•迅速达成共识。•参加人员不受地域限制。•覆盖众多领域的专家。•避免团体迷思。德尔菲法的局限、缺点：•用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；•该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。2）头脑风暴法(Brain-storming)•头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。•其思想是邀请有关专家敞开思路，不受约束的条件下，激发灵感，集中体现自由开放、群策群力、发挥集体智慧，针对某些问题畅所欲言，创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性解决方案。此方法产生的结果是名副其实的集体智慧的结晶。会议实施步骤•会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。•设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。•设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。•完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。•幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。3）列名小组法•列名小组法，又称德比克法是改进了德尔菲法的缺陷后所产生的一种新的预测方法。采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法。1）盈亏平衡分析法•盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。亏损Q1Q2X产销量盈利总费用固定费用线总成本线收入线盈利收入或成本Y盈亏点A图4.7盈亏平衡分析图•例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？•解：保本产量的计算公式如下：•Q1＝C/（P－V）＝60000/（3－1.8）＝50000（件）•在本例中，由于方案带来的产量（10万件）大于保本产量（5万件），所以该方案可取。2）决策树法•决策树法主要应用于风险型决策，所谓风险型决策，也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。•风险决策一般有以下特点：•决策目标明确、量化。•有多个方案可选择，可根据项目条件和市场预测资料对方案收益和损失能比较准确地估计。•未来环境可能存在多种自然状态。•决策者可估算出不同自然状态出现的概率•决策标准是使期望净收益达到最大或损失减至最小。决策点销路好（0.6）销路差（0.4）销路好（0.6）销路差（0.4）150万元—30万元60万元30万元10年图4.8决策树•计算两种方案的期望收益值：•方案一：①＝（150×0.6—30×0.4）×10—500＝280（万元）•方案二：②＝（60×0.6＋30×0.4）×10—300＝180（万元）•最后，比较两种方案的期望收益可知，方案一的期望收益大于方案二，所以决策者应选择方案一，即引进一条生产线。画决策树如下：ＡＢ１3452销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万－20万40万30万95万40万30万前3年后7年销路差0.3销路好0.7扩建不扩建计算及决策如下：•方案1（结点①）的期望收益为：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（万元）方案2（结点②）的期望收益为：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（万元）方案3，由于结点④的期望收益465（=95×7-200）万元大于结点⑤的于期望收益280（=40×7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点③）的期望收益为：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×3OXlO）-140=359.5（万元）计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。