如何委派工作

如何委派工作宋晓云委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的准备工作提高完善委派技巧1234委派工作的认知现代管理理论指出：管理者应该更多地站在幕后指挥员工、发动员工，最大限度地激发员工潜能！真正的管理者是通过别人来工作的。委派工作定义承诺、归属感和参与感工作职责与职权提升工作价值和组织贡献度从日常事务中解脱出来，专心致力于更重要、更多价值的核心工作管理者指定的个人或团队有效授权委派授权比较高级的阶段要等到企业、团队发展得比较成熟的阶段时才去做的事情重点是其权力的二次分配是下属原来所没有的权限，上司重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力相匹配的一个工作任务比较基础的阶段管理者和经理人从上岗开始就需要做的事，是每个人都必须要掌握的重点是工作和任务是部门员工理所应当要做的事情有效授权和委派授权的区别管理工作委派工作与管理工作委派工作计划追踪评价委派工作的本质委派工作是管理者的一项最基本的工作职能。委派工作是管理者必须要掌握的一项非常基础的技能。委派工作其实就是做管理工作，它不是管理风格，也不是领导风格。不要对委派工作不以为然，委派工作开始要有计划，中间要有跟踪，最后要有评价。委派工作的意义对公司的好处•使公司的业务流程通畅平滑，使得公司内部的信息、服务、物资、财务等供应链在各个环节都清晰顺畅•各级管理者的向下委派工作，能够人尽其责，控制有力，检查到位，提高了执行力•因为下属在委派的工作中得到了锻炼、学习和成长，当公司部门发展时，不会感到后继无人对员工的好处•充分体现工作价值•充满工作的热情•得到锻炼机会•具有承担责任和行使职权的意识和自信心•潜能得到开发•对职业发展有信心对管理者的好处•可以让组织团队有序运行，各负其职，合理分工，相互协作，共同完成组织的整体目标•可以使自己能从繁琐的日常业务中脱离出来•能有更多机会看到下属真实的工作能力和在不同方面的特长委派认知委派就是将自己的任务做分解。委派就是让下属拥有自己的一部分权力。委派的责任分出去了。委派的工作如果做错了，下属就是替罪羊。委派就是所有的工作都让下属去做，自己落得清闲。委派就是要充分彻底地信任下属，对一切不管不问。委派只不过是给下属提供一些锻炼机会。委派的工作一定与下属的职责、责任完全相关。下属完成这件工作，在他职责范围内的责、权、利一定要清晰、明了。委派人同样要对委派工作、被委派人负责。委派是由下属完成的工作，要让他们自己决定怎样去做，委派人只是起一个监督或指导的作用。委派的工作这本身就是下属的职责所在。委派工作的技能评估管理者有没有对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再跟他们进行面谈，沟通？要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求。管理者有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的活动中去？管理者是让下属参与到团队管理工作中来还是直接地下指令？管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做管理组织和控制，而不是去做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到底把这个工作分给谁，同时要知道谁在负责这件事。当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，让受托人自己解决问题，管理者不要太多、太直接地干预。在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明，让下属明白工作的重点。委派可以帮助下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分派工作时，委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自参与到具体工作中，或者帮助其完成。在分派工作任务的时候，管理者要强调所期望的结果，并要求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要对这个结果负责。管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强调的是工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做的具体方案和行动计划是下属要去做的工作分析各人委派技能委派工作中常见的表现全能的谬论相信自己是全能冠军，无论自己做什么都能够做得更好。担心员工抗拒担心碰到员工的软钉子。对员工缺乏信心总是觉得下属能力差，经验不丰富，但又因认为培训会耗时又耗钱也不提供相应的培训。给出的是命令式的答案很多管理者经常会直接向下属给出问题的答案和指示性意见。他们对自己的能力有充分的自信；懂得时间管理的方法；重视岗位的主要职责，懂得20/80定律。他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一些必要的训练，而是提供一些参考性的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。这样的管理者对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非常清楚。工作非常忙碌而紧张；工作中经常会缺乏计划，或者计划不能够得到很好的实施；管理者大部分时间和精力都在处理一些具体的事务性工作或者技术工作；管理者对下属很不放心，担心下属做不好，担心他们会滥用职权，所以事事亲力亲为，但是效率很低，事与愿违，事情并不能做好。各层级管理者的工作内容高层管理者中层管理者一线管理者委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一点，操作的相对少一点委派：操作=52%：48%操作的多一点，委派的少一些委派：操作=30%：70%操作的越来越少，委派的越来越多委派：操作=90%：10%【案例分析】----忙碌的新主管小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为一个项目小组的主管，小赵希望自己的专业技能能够超过下属，而且比他们更好、更快地完成工作任务，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培训他们，因此小赵并没有分派重要的工作给他的下属，总是亲自完成部门里面有价值的工作。所以，小赵的下属只是做一些比较简单平常的工作，也不太了解这个项目的重大事项，其中有一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利于个人成长而辞职，而小赵却一个人经常加班加点，在项目组里面成了不可获缺、无可替代的核心。委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的准备工作提高完善委派技巧1234委派工作的准备工作分析委派工作决定委派工作制定委派计划制定委派计划----最重要的一个工作选择合适人选•选择胜任委派人员•进行委派前的评估•让下属做好准备•明确下属的角色•委派前的准备•委派前的分析•哪些工作可以委派•慎重委派工作•五个层次的工作分析委派工作（一）委派前的准备什么事是不是需要做，是不是已经完成，或者说它完成的程度怎样。让谁来干这涉及到谁能干的问题，所以在管理者决定让谁干了以后，就要开始有意识地观察他、培养他、分析他，或者说训练他。怎么干管理者把这个工作委派了以后，要对它的整个过程有一个清晰的计划。（二）委派前的分析分析一下自己的担子有多重。分析一下自己可以利用的资源。考虑和分析一下自己在各种状况下可以作出的选择。挑选那些职责上感觉不错，逻辑上也行得通的选择。既要做理性的分析，也要做一些直觉的判断，找出结果来。审视自己的权力、义务和职责来。（三）哪些工作可以委派管理者应该做的工作是不能委派的；对工作的回顾总结，未来工作的计划，奖惩条例等，应该委派给受过这方面训练的人。应该委派给别人做的工作。不要把热土豆式的工作委派出去热土豆通常被称为烫手的山芋，即那些处在最优先地位，同时需要你亲自处理的、特别的工作，你就必须要亲自去做。否则如果出了什么纰漏，就会产生糟糕的结果，所以这种工作最好由你亲自去做。保密性的工作也不要委派给别人去做如果某一项工作涉及到只有你才应该了解的保密信息，这项工作就不能委派出去。只有我才能做的工作----不能；我应该做的工作，其他人提供必要的帮助----部分可以；我能够做的工作，但给予机会，其他人也能够做----可以；其他人应该做的工作，但在需要时你能够帮助他们----要；其他人必须做的工作----一定要。慎重委派工作五个层次的工作决定委派工作【案例讨论】一个员工说有客户打款过来，财务部就要派人到网上的电子银行查客户到款的情况，确定客户到款以后，再组织发货。结果客户打款太多，一下午的时间来不及看完，所以延误了客户的发货。结果不仅客户抱怨，销售部也埋怨，认为如果财务忙不过来，可以让自己帮忙去查。分析：这样做肯定不行。因为查账需要一个密码，如果太多人知道这个密码的话，有可能会带来巨大的风险，所以这个工作是不能委派的，这与事情的风险性和保密程度相关，所以确定工作是不是可以委派要慎重。分析：要去查客户到账与否的问题，可以把它分成几个等级来做，是属于绝对不能委派，还是属于可以小范围的做一些委派。假如财务部有三五个人都知道密码，查账这个工作是属于可以小范围委派的，但是财务部向其他部门借用一个人，临时帮一下忙，是不可以的，财务部可以采取多增加几个实习学生等一些弹性的方法来处理。制定委派计划必须要完成的决策受托人的职责范围要委派的职权完成的期限必须达成的标准目标委派计划委派计划内容要点预算是多少受托人的联系渠道需要提供哪些信息希望参与哪些工作需要何时得到哪些反馈信息让谁来跟进了解进度委派需要告知哪些人预期结果、底线结果、时间期限需要达成的标准、预算、完成人检查人、所需资源、反馈渠道、频率请用Excel制作委派计划内容表单选择合适人选选择胜任委派人员进行委派前的评估需要完善哪些事？可以委派哪些事？跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是不是相匹配？对下属的发展是否有利？目前谁能够为自己做这件事？谁能通过培训来完成？该下属目前的工作负荷和绩效水平怎样？让下属做好准备与每位员工一起讨论实际和期望的结果，了解每个人的发展目标，通过委派进行支持。明确下属的角色让下属清楚他的位置、他的任务，以及衡量他的绩效标准，在交付工作的时更应该具体、明确地让下属明白自己所扮演的角色、所肩负的任务。角色是可以不断变化的，但岗位则是固定不变的。该工作是否属于下属的职责范围？谁有承担的兴趣和能力呢？谁会认为这个工作更有挑战性呢？该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长？谁可能被忽略呢？谁有时间去做这个事情呢？谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备呢？案例讨论小A最近当上公司系统管理部门的主管以后，决心要改变工作环境，改变员工的观念，因为他的前任总是亲力亲为，不善于委派。小A很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并给予了下属相当大的职权。但是下属却认为这是强加给他们的工作，是主管该做的工作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，所以他们还是习惯把问题交给主管来做。他们也无法理解小A说的不要给他问题，只要给他结果的意思。小A再次陷入了困惑：要不要委派？为什么下属抵触？这是不是观念的问题？如何是你，你怎么办？李斯是一位不错的管理者，可是近期的绩效检查中显示他总是超出预算，即使由他亲自制定预算并进行了严格的控制，问题依然存在。现在上级已经下达最后通牒：控制好预算，不然采取严厉措施。李斯的行政助理有着良好的财务背景，有一些预算经验，愿意提供帮助。一线主管也希望分担部分预算工作，但李斯认为部门预算是一件很重要的工作，是他的职责，必须由他亲自承担。那么，预算工作能委派吗？委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的准备工作提高完善委派技巧1234委派工作的六步骤检查和评价委派工作系统委派前的沟通交流按计划进行委派分配工作检查下属的工作进展情况针对计划进行必要的训练委派前的沟通原则要准确要简单、明了要高效举例感受这个月接受500万元以上的订货.总经理预算是20万元,这是你的目标。你必须要在本周内完成这份报表!“因为总经理室礼拜六开会要用，此项工作如果不能完成，则影响到你的加薪。”今天即使要加班，也要修好A商店的车子！“因为A商店的老板说明天一定要用到车子。”如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个命令，下属就会觉得是在命令他，他的配合性、主动性就可能不够，而且对培育下属方面亦会有负面的影响。委派前的沟通方式留言条/E-mail沟通面对面沟通电话沟通+一个传真/E-mail+再对着电话逐条讨论+通过网络视