供应商现场审核评价表

审核形式模块评审模块满分得分权重实际得分备注1产品品质问题解析2515%2量产阶段的品质保证54545%3供应商管理2520%4追溯510%5产品监查3010%总得分结果品保签名/日期:工程签名/日期:采购签名/日期:厂商：对象部品：实施年月日：最终结果意拉德电子（东莞）有限公司签名确认得分供应商类别70不合格结果评定备注：实际得分=（得分/满分）*权重*100合计得分结果评定评语：新供应商导入年度审核供应商评审得分统计评估得分概况物料供应商80-100合格供应商70-79有机会重审５分４分３分２分０分行业顶尖水平有竞争力一般水平部分项目做得不够基本没做好现有产品品质问题解析为了达成目标，是否根据不合格现象的类别进行分类管理并相应作成分布图（排列图）・市场不良、纳入不良、工程不良等各种现象的分布图（排列图）・有没有设定年度目标的方针？・达到目标了吗？・是否按不良现象类别划分等级，并有重点地实施降低不良活动和对其进行管理？·市场索赔、纳入不良和工程不良的主要品质问题（按现象分类）得到量化，并在全公司范围内共享。·认识到主要的品质问题，但是没有量化（有某种优先度）。·认识到主要的质量问题，但是没有量化（没有某种优先度）。·没明确哪些是主要品质问题。有设定年度目标的指导材料吗？有针对主要品质问题的改善目标和计划吗？・主要品质问题改善计划书・提出了比顾客目标高的要求，针对主要的品质问题，每年都制定了改善计划，并实施了降低（市场索赔率、纳入不良率等的）活动。・结合顾客目标，针对主要的品质问题，每年都分别制定相应的改善计划，并实施了降低（市场索赔率、纳入不良率等的）活动。・结合公司其它目标，针对主要的品质问题，每年都分别制定相应的改善计划，并实施了降低（市场索赔率、纳入不良率等的）活动。·针对每项品质问题，都分别制定了改善计划，但是没有结合全公司的年度目标和顾客目标。·没有针对每项品质问题分别制定活动计划。在品质会议上是否实施进度管理，目标是否达成・品质会议会议纪要・品质会议上实施了进度管理（结果系，要因系），在规定期限内完成对策・取得预期改善效果。·在品质会议上，进行了进度跟踪（结果系、要因系），采取了适当的措施。（当计划逾期时，采取了适当的补救措施，或者修改计划。）·集中于结果系的跟踪，对要因系的跟踪与补救措施不到位。・鉴于上述原因，对结果系的跟踪不够。市场索赔信息的收集方法・QIS信息的收集状况・没有遗漏。每次出现市场索赔时都从厂商那里取得信息。（详细信息）市场索赔信息收集至少每月都开展（详细信息）←尽管做了市场索赔信息(详细信息)收集,但不是定期做，且有遗漏。·没有收集。特别特性管理零件是否采用预警管理・每个生产月和处理月的不良发生率·有制度规定就算是轻度异常也会采取措施·对异常的增加进行了预警管理（有异常的定义）。·没有进行预警管理（只在异常大量增加后才采取行动）。有无收集不属保修范围的用户抱怨信息・合格品回收实施程序文件·有合格品回收和收集不属保修范围的用户抱怨信息的制度，把握了实际情况。·有计划地进行合格品回收和收集与保修无关的用户抱怨信息。·没有实施。·有从处理月、生产月、分布状况（威布尔）、车型、地域、故障形态、发生率等多角度分析的系统。·以信息为基础，确定行动重点。（抓住了索赔特征）·有从处理月、生产月、分布状况（威布尔）、车型、地域、故障形态、发生率等多角度分析的系统（做法）。·部分内容不能解析（生产月、索赔发生率）。·没有实施。有业务基准书（信息分析流程）、实施部门明确，并得到应用有业务基准书（信息分析流程），实施部门明确有分析程序，但是应用方面因人而异，再次发生。（分析不彻底）没有分析程序。偶发的索赔,没必要进行统计处理的情况・市场不合格对策跟踪表（8D报告，防止再发对策委托书）有针对偶发单件索赔的工作流程，并能快速查明原因。而且采用管理台帐进行跟踪。有针对偶发单件索赔的工作流程，但查明原因要花很长时间（一个月以上）。而且采用管理台帐进行追踪。信息登记在管理台帐上（有按原因分类的索引）。所有的不良都记录在管理台帐上。连管理台帐也没有。·定期回收（每月1次以上）索赔件，并作分析。·有时候回收索赔件，进行分析（仅对纳入不良件进行解析）。·未实施。·厂商有联系的都有回收。·未实施。有业务基准书（原因分析流程），解析透彻。（找到了根本原因。已出现过的问题没有再发生。有业务基准书（信息分析流程），解析透彻，找到了技术原因。←·不管有无基准书，分析很肤浅（目视确认程度）·不理会是否有基准书没有对索赔件进行解析仅通过索赔件无法判明原因时，对系统、实车进行确认。有基准，但实际上并没有做好系统、实车解析实际上只对单个零件进行解析，还没对系统、实车进行解析。按故障形态（现象）都整理出了分析方法，并按程序文件执行（程序文件的内容包括详细操作方法、测量方法、使用设备和工具）按故障形态（现象）都整理出了分析方法，也按程序文件执行，但是内容不够细化。←没用按故障形态（现象）整理出资料（只有一般的解析程序）没用解析程序文件厂商的装配课题·定期观察厂商的生产线，提出改善要求。（总结各装配线的差异，将正确的作业方法可视化。）·确认了厂商的生产线，但不是有计划的或内容太粗略。针对瓶颈技术课题，有长期攻关计划。・瓶颈课题攻关计划、实绩·作为瓶颈技术、技术开发课题备案，有长期攻关计划。·没有公司级别的备案制度，但是将瓶颈技术课题、新技术开发课题作为长期攻关项目。·没有特别的活动。有将对策内容展开到全球各生产基地（其他工厂、其他产品）的机制并实施，有对策实施记录（FMEA、控制计划、PFMEA、工程指示书)。有把对策内容展开到其它产品和工厂的机制，且在地域内实施有把对策内容展开到工厂内部类似工程的机制并实施。（FMEA、控制计划、PFMEA、工程指示书等）有时实施水平展开（依靠个人）。没有实施水平展开。·查明了不合格品出现·流出的原因，落实对策，对策实施后，同一不良没有再发·对策落实到现有产品和下一代产品。查明了不合格品的出现·流出的原因，落实对策，对策实施后，同一不良没有再发实施了防止不良再发的活动，没有再发。进行了防止再发的活动，但还是有再发。没实施防止再发的活动过去所有不良（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库，责任分工明确，每次出现问题发时都更新内容。·过去所有不良都建立了数据库（以项目为单位整理成一览表）·定期进行更新。·过去所有不良都建立了数据库（以项目为单位整理成一览表），但是有漏项·定期进行更新。·仅把每种不良的内容写入数据库。没有数据库化从过去不良总结出来的技术经验能用于修订设计标准和技术标准。（用事例确认）技术经验表述明确（包括加工过程和原材料的条件）开发新产品时，可作为检查基准来使用。（每个项目都有索引）有无管理台帐・不合格对策跟踪单・实施了还是没实施，是否一目了然？・追加[反映到了新产品]一栏。·每个案例都有进度管理台帐。(长远对策在回答期限内完成）。·有进度管理台帐（长远对策的方向已经确定，在回答期限内采取了临时对策）·采用一览表进行了实绩管理；·也对回答期限进行了管理，但回答比规定期限滞后。·采用一览表进行了实绩管理；但对回答期限没有管理。·没有进度管理台帐。管理项目确认（信息收集、回复顾客、过去不良、公司技术标准修订等等）・不良一览表·管理涉及信息收集、回复顾客，过去不良和公司技术标准修订等，上述内容在必要的时候必要的人能查阅出来（数据库化）。·管理涉及信息收集、回复客户、过去不良和公司技术标准修订。·防止再发等部分管理项目没有进行管理。对策内容的确认·对策内容的审批基准与工程保证度有关系。对对策的效果进行确认品质会议的进度管理·对日程和活动内容都进行管理。·通过会议进行日程管理·通过会议进行实绩管理评价判定基准及说明说明评价项目问题确认项目确认表格21）目标管理1)请说明为降低主要市场索赔和纳入不良率所制定的（年度）目标和改善计划的进度管理要领。5)个别不良的进度管理5)请回答针对顾客指出的不良和要求开展的调查所采取的进度管理方法。2）市场索赔信息分析2-1)请回答市场索赔信息的收集方法2-2)请回答市场索赔有关信息的分析方法（故障现象、索赔特征等）对主要不良信息的解析能否确定调查对象・主要不良的解析统计事例・信息解析流程(业务分担)・确认实际做不合格品解析的地方以及那里的环境是否适合解析。・确认主要不良的解析事例以及是否具备确定问题所在的解析力。观看解析过的事例，确认是否具备准确确定问题原因的解析能力3）原因解析3)请回答市场索赔、纳入不良、工程内不良有关原因的解析要领索赔件的分析・回收品解析程序文件・8D报告确认索赔件的解析要领。(解析是否以降低无法再现品质问题（NTF,DNR）作为目的)・回收品解析程序文件・有单个物品及系统的解析流程吗？・现品解析的程序文件4）防止再发4)请说明再发防止机制的内容及把不合格品的解析结果转化为技术课题、技巧及事例的过程。有否向其他工厂、其他产品的水平展开・不合格对策业务流程・不合格对策管理表・不合格对策管理台帐・8D报告・作为纳入不良及工程不良的多发、慢性不良的再发防止手段，是否及时修订工程FMEA、控制计划、PFMEA、工程指示书？・是否确认了同一工程有没有再发同样不良？・通过找出原因（生产、流出）来改善技术对策和基准书的做法是否已基准化？（有及时修订工程FMEA、控制计划、PFMEA、工程指示书的实绩）有没有过去不良的数据库、整理的方法、过去不良的内容・过去不良・QA表A/B・工程指示书・FMEA重重重５分４分３分２分０分行业顶尖水平有竞争力一般水平部分项目做得不够基本没做好说明评价项目问题确认项目确认表格8工程的维持管理1)最新采用的图纸与控制计划、PFMEA、工程指示书是否一致・控制计划、PFMEA・图纸・控制计划、PFMEA、工程指示书的变更内容是否要求事项进行管理？・最新图纸的内容、控制计划、PFMEA和工程指示书是一致的。而且ANPQP第五阶段要求提交的表格（或同等表格）准备齐全。・最新图纸的内容与控制计划、PFMEA和工程指示书是一致的。・最新图纸的内容与控制计划、PFMEA、工程指示书的部分内容不一致。而且ANPQP第五阶段要求提交的表格（或同等表格）未能马上拿出来。・没有保持一致，也没有必要的表格2)控制计划是否囊括从材料入库检查至最终产品完成之间的所有工程・控制计划、PFMEA囊括全部工程（包括入库检验工程）・控制计划、PFMEA基本上囊括了所有工程・部分工程不在控制计划、PFMEA之内。・没有控制计划、PFMEA・ANPQP（或同等的）、法定要求完整写入控制计划、PFMEA・管理项目与ANPQP的要求一样←・有漏项・产品管理特性值的判断标准是图纸值的公差范围内（有最小偏差的管理）・产品管理特性的判断基准是图纸值←←・不明确·影响重要特性的制造条件是明确的，根据相关关系设定了制造条件的管理幅度和确认频率。（有技术数据支撑管理方法和管理幅度）·影响重要特性的制造条件是明确的，但缺乏支撑管理方法的数据。·仅靠生产经验确定工程的管理特性（凭经验得知，但没有验证）。・实际上设有相当数量的防错装置。（该设的地方全设置了）・对曾经出现主要不良的地方都设有防错装置・设置了一些防错装置・几乎没有防错设置・防错设置基准不仅包括过去不合格的经验，还以防范于未然为目的。（在过程FMEA,QA表-B等文件中，有防错设置要求。）・主要根据过去经验设置防错。・有一些防错设置，但是设置的理由不明确。量产阶段的质量保证5)请回答工程/工厂变更时的程序（业务流程、管理基准等）工程/工厂变更的确认是否充分。请出示过去一年的变更管理表。･工程/工厂变更管理基准书･工程/工厂变更管理表･管理表台帐・变更部位的信息是否已反映到工程FMEA、控制计划、PFMEA、工程指示书上，另外有关部门是否已实施初期流动管理？・每个工程及每家工厂的变更申请都有明确定义。根据变更的重要度规定了工程变更的责任人和实施规则・有一般性的4M定义。根据变更的重要度规定了工程变更的责任人和实施规则・何时使