长松制度--招聘管理

目录第一章人员招聘管理第一节什么是招聘^5第二节招聘有什么用^7第三节招聘中常见的误区^8第四节招聘中应该做到什么^15第五节如何打造企业招聘系统^17第二章不同行业的用人之道第一节不同行业的发展关键^21第二节不同行业的用人思路^25第三章招聘准备与管理第一节用人的五重境界^31第二节招聘与营销^35第三节招聘的标准^38第四节招聘计划^41第五节招聘渠道^45第六节招聘前准备^46第四章结构化面试第一节结构化面试概述^51第二节简历标杆设定^53第三节价值需求测评^61第四节经验面试^78第五节行为面试^^85第六节文化匹配度^95第七节其它的招聘办法^：^102一0^第五章招聘录用及评估第一节岗位招聘程序^109第二节人员甄选录用^114第三节招聘评估^117第六章案例附录第一节人力资源经理的结构化面试^123第二节会议式面试的批量招聘^129第三节技术经理的人才引进^：^132第七章参考资料第一节岗位简历标杆标准参考^151第二节岗位经验面试表参考^169第一章人员招聘管理人员招聘管理第一节什么是招聘企业的生死关键在于人才，一切竞争都离不开人的参与。一个优秀的人矛作用可以相当于千军万马，抵挡敌人于千里之外。每个企业都离不开一个中流砥柱式的人物在发挥着至关重要的作用。人力资源管理，本质上就是一个对人才进行“选、用、育、留”的全过程。这其中选人占了相当重要的比例，也就是对人才的招聘。招聘的定义令招一一选择，找到足够的人进行选择。有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；命聘一一录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。新成立的企业为什么要重视招聘对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而使大量的资源空置，成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。运作成熟的企业为什么要重视招聘对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。企业在其发展过程中需要持续地获得符合需求的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激烈程度更白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。091.0招聘的灵魂是什么招聘不是雇佣，而是一种相互吸引，用企业的吸引力去吸引应聘者到企业来上班。在现实当中，有很多企业，由于招聘的方法出了问题，招不来想要的人才。最明显的情况就是企业自身的问题非常大，导致招不来优秀的人才或者招来了优秀的人却留不住，留存率非常低。企业要吸引优秀人才，首要条件是要把自己的公司搞得特别好，让员工来了就不想走。先有梧桐树，再有金凤凰，只有把屋子打扫干净了，才会有人进来。[案例说明』：四川成都有家企业老板，苦恼于招不到高级的软件设计人员。结果一看这个老板，头发好象至少有一星期没有洗头了，穿了一个小破夹克、一双布鞋，看起来就象是一个老农民，一开口满嘴都是非常低级的话，所以怎么可能招到好的人才呢？应聘者一看，老板都这样，还怎么敢加入这家公司。招聘的本质是什么招聘的本质就是一场营销，一场对人才的营销。招聘做到极致，要让应聘者就算不能成为公司的员工，也想成为公司的客户，购买公司的产品。此点还将在本教材后文中进行详细阐述。招聘的难度如何招聘的难度其实很高，因为通过对大量的人员绩效差异的分析，我们发现一个真理：人的天赋很重要。业绩背后的最大影响因素，就是人的天赋差异。与其去改造一个不适合的人，还不如重新去选择一个对的人。所以，在招聘中，选对人对于企业具备决定性的作用。人员招聘管理0^第二节招聘有什么用招聘的目标就是，寻觅到最适合企业要求、岗位要求的人才。招聘与录用做为人力资源管理中最初始的工作，存在所有企业的人力资源管理环节内。对人力资源的使用与配置是企业成功的关键，尤其是人力资源的进入，是所有后面工作的基石，基础必须要打好。人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：91.0令招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段令招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础令招聘与录用是人力资源投资的重要形式令招聘与录用是对企业正面形象的宣扬令招聘与录用能提高员工的士气第三节招聘中常见的误区现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出现以下十大误区：第一条随意承诺很多企业，在招人的时候承诺太多，随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤害。人才跳槽一般都会有一个薪酬的上涨，新单位的收入要比原来单位的收入高一个明显的级别，否则为什么要跳槽。所以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的时候，我们往往耍支付更高的人工成本。最重要的是，有些企业当碰到一个优秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；或者企业本身就没有标准，光凭感觉付薪，这些都是随意承诺。随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才的时候，一定提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。[案例说明;：有一个企业的老总，一次性挖了四个职业经理人，给最好的那个职业经理人307。的股份，给第二个职业经理人20少。的股份’给第三个丨0少。左右的股份，给第四个5少。股份，这样企业就只剩357。了。也就是说，他一共挖了四个人，把自己的100？^股份最后缩减成了乂。/。，等于人挖完了也就把股份都分出去了。这四个人来到公司后不久，就出现了一个问题，就是这位老总没有办法驾驭这四个人，这四个人确实非常棒非常不错，反而显得这个老总太弱，所以老总管不了这四个人。时间一长，这四个人也开始有想法了，成到一个管不了自己的老板，他们从心底里不服他。结果，三个月以后又出现了新情况’就是这四个人间相互争吵，相互不信任，谁也不服谁，老总也管不住他们，最后只好给了一大笔钱，把这四个职业经理人都辞退了。导致企业元气大伤，员工流失一大批，企业又开始四处找人。还好，没过多久又找到了一个合作伙伴，然而对方了解之前的情况后，提出要507。的股份才肯来，最后只好給了50^的股份，结果老总从创始人变成了小股东。这就是在招聘中高层管理人员中，随意承诺惹的祸。第二条测评误差很多企业，制定了一个招聘的标准，也确实没有过多的承诺，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，哪些人不是企业想要的。招聘时，来了一个应聘的人，随便问几个问题，对方长篇大论，慷慨陈词一番，就觉得对方相当不错，把他招进来了。这就是过于看表面了，没有量化的标准，容易被假象所迷惑。所以，要想招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。这里面，需要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配度标准、面试题库等。这些工具，我们都将在后文中一一提到。！案例说明]：有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的人员招聘管人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月的下坡路。于是老板一着急，就又去偷偷的招营销总监，找到一个在其它公司做市场经理的人，代号为八先生。八先生到这家公司一面试，看了一圈公司环境，3艮老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪六4的标准。企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位八先生一比，差得实在太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是任八先生开。既然有了新的营销总监，就是安置原有的营销总监。于是，企业就把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没有多少事情，于是千脆请了半年长假，回家去了。而八先生担任营销总监后，马上就遇到了三大难题：第一大难题，员工不买帐，新官上任，都等着瞧热闹；第二大难题费用预算，人先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万’企业没有这么多的现金流可以支出；第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理改为主动营销，经销商也不买帐。结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，八先生一看不行了，就辞职不干了。这时，老总就头痛了，旧的营销总监请了长假，新的营销总监又下台了。想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家去请他回来。这时，旧的营销总监提出了三个条件：第一，工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就要原来工资的三倍；第二，必须得赋予足够的权利；第三，老板要承诺提供资源，升发新市场。这就叫，要钱要权要市场。老总一咬牙，同意了，把原有的营销总监又请回来了。但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业、对老总已经没有了信任，没有了0归属感，重新回来也只是将企业做为一个跳板和平台而已。这就是在招聘过程中没有标准、没有量化的后果，感性决策用人，这就是测评误差。第三条假标准有些企业在招聘过程中也定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。什么叫假标准？就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。这样的假标准很容易害死人，甚至干脆直接招到错误的人员回来，人员一批批的进公司，又一批批的流出公司，这就是标准出了问题。就以营销员为例，主观的感觉里美女做营销应该会更有优势，但事实恰恰相反。根据对很多行业的调査，其实是相貌平庸的做业务做得比较好。美女为什么做不了业绩呢？因为美女的选择太多，底牌太强，业务做不好，大不了还可以嫁人，而且美女去做营销，往往把客户的吸引力转到了美女而不是业务身上，矛盾点都发生了转移。有些企业招聘的时候，西北方向的人不能招，为什么呢？因为风水先生算过，西北方向的人相克；属马的人也不能招，今年流年不利；姓张的不能用，因为曾经有个姓张的当采购经理贪污了；还有人说星座、血型要相配…I这些都是假标准，因为过去受过某些伤害就形成了这些假标准。事实上，每个地方都有好人都有坏人，每个方位都有好人都有坏人，每个属相都有上亿人，单纯用这些做为标准，不具备可测评性，没有经过大量事实的检验。真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的，是可以测评的。所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标准、用人的标准。招人切忌不可以招太优秀的，也不可以招太差的，要招匹配的，招合适的。！案例说明厂在国美电器、苏宁电器里面，修电器修的非常好的技术员，我们会发现他们都是非常普通的，身材偏胖，看起来有点傻乎乎还适当粗放一点的人，这就叫岗位的优秀标杆基因。企业在招聘前，就要把这些优秀的基因给罗列出来，按这个标准去招人，就不会再出现假标准的问题了。第四条没有计划没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好招一双，什么时候要用人了什么时候再去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场卜^太少，必须要提前扫描，提前锁定；而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。越重要的人，招聘的时间长度越长。所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。人员招聘管珥第五条职责不清企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他干什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。这对应聘的员工也是一种伤害。员工进入企业后，