集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度**集团全面预算管理制度1目录第一章总则........................................................................................2第二章预算管理模式........................................................................2第三章责任中心................................................................................3第四章预算的组织及关系................................................................6第五章预算目标的确定与分解......................................................10第六章预算编制..............................................................................12第七章预算执行与控制..................................................................19第八章预算反馈与考评..................................................................20**集团全面预算管理制度2第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。第六条责任预算的特点：预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。**集团全面预算管理制度3第三章责任中心第七条责任中心划分标准1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。1.2责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。1.4划分责任中心的意义划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）**集团全面预算管理制度4标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2.投资中心2.1定义投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。2.2划分原则投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位投资及其效益的主要因素。投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。2.3控制目标控制目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标，并据此评估达成效果。3.利润中心3.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。3.2划分原则利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；管理责任人以经营利润为决策准则。**集团全面预算管理制度53.3控制目标控制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。4、成本费用中心4.1定义负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人；确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。4.2划分原则成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的主要因素。管理责任人以商品成本、生产成本、管理费用和财务费用为决策准则。4.3控制目标控制目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。第八条集团责任中心分布1．投资中心：控股公司，对整个集团的投资效果负责。2．利润中心：各子公司一级利润中心：控股公司；二级利润中心：各子公司；三级利润中心：子公司下属企业及分厂等3．成本费用中心：费用中心：总部各职能部门。成本费用中心：学校、医院责任预算采取逐级落实、分层管理的办法进行。责任中心的结构如下图：**集团全面预算管理制度6第四章预算的组织及关系第九条预算组织的目的预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。第十条预算组织体系的要素：预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。（一）预算决策机构预算管理委员会性质：预算管理委员会是企业内部全面预算管理的最高权力机构，具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。构成：预算管理委员会由集团公司总裁任主任，财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等5-7个委员会负责人组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心**集团全面预算管理制度7之二以上的委员出席方可举行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。主要职责：根据年度经营总目标确定预算目标；制定及修改预算管理政策和程序；审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；根据需要，调整及修订年度预算；审批与预算相关的控制政策和考核标准；审核超预算支出及其处理建议；召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；仲裁有关预算冲突。（二）预算组织机构各级财务部门性质：预算管理的组织机构构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。主要职责：子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管理委员会审议。集团总部财经委负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报集团公司财务总监及预算管理委员会，以确定集团公司的整体预算；编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务预算；编制本部门的费用预算；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；**集团全面预算管理制度8对超出预算的支出项目进行初步审核；（三）预算编制执行机构各责任中心性质：预算编制与执行机构构成：公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。主要职责：根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。（四）预算监控机构1．各级财务部门性质：全面预算管理的监控机构构成：集团总部财经委的财务管理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部门负责人。主要职责：预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评提供数据基础；2．内部审计委员会性质：全面预算管理的监控机构**集团全面预算管理制度9构成：集团公司内部审计委员会主要职责：对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事局汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。对预算监控系统的质量和有效性进行评估。（五）预算考评机构1．经济发展管理委员会性质：预算管理的考评机构构成：集团经济发展管理委员会主要职责：制定预算考核指标及标准2．财经管理委员会性质：预算管理的考评机构构成：集团财经管理委员会主要职责：制定预算考核指标及标准汇总预算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析；对预算执行情况予以考评。3．预算管理委员会主要职责：审批与预算相关的考核标准与控制政策；4．人力资源管理委员会性质：预算管理的考评机构构成：集团人力资源管理委员会主要职责：根据预算实际执行情况数据，及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行已经预算管理委员会批准的考核措施。**集团全面预算管理制度10第五章预算目标的确定与分解第十一条预算目标确定与分解的目的保证集团公司战略目标的实现；确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。第十二条预算目标设定的原则：预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。第十三条预算目标体系构成预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.第十四条预算目标确定及分解程序：**集团全面预算管理制度112.重点预