128891871362656250第三章生产管理业务流程

1第三章生产管理业务流程王红英[e-mail]2战略决策企业运营的基本流程客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品产品物料物料物料需求订货技术要求设计工艺产品财务设计工艺需求设计工艺销售订单或预测计划计划3生产管理概述概念生产管理就是企业对生产活动的管理。生产活动有广义和狭义之分广义的按照预定的经营目标和经营计划充分利用人力、物力和财力从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程4广义的生产管理包括生产过程管理、劳动管理、物资管理、质量管理、成本管理、设备管理、环境和能源管理等方面。狭义生产管理是指以生产过程为对象的管理，即对企业生产技术的准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。主要生产包括：生产计划和生产作业计划的编制、生产过程的组织以及生产过程的控制等内容。本章主要讲狭义的生产管理流程5生产计划、生产作业计划编制流程生产过程组织、控制流程本章所涉及的流程6生产计划主要规定产品品种、产量（产值）、质量等，以及保证实现生产计划的技术组织措施计划；生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产过程各阶段、各环节、各工序之间在期量上的协调与衔接，使企业实现有节奏的均衡生产。7生产组织是生产过程组织与劳动过程组织的统一。生产过程的组织主要解决产品生产过程各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接；劳动过程的组织主要解决劳动者之间、劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。生产过程组织与劳动过程组织是企业生产活动计划工作的基础和依据，两者必须实行动态平衡，既要保持相对的稳定性，又要随着企业经营方针、经营计划的变化而变化。生产控制是围绕着完成生产计划任务所进行的各种检查、监督、调整等工作。其作用在于完善生产组织，实现生产计划、提高产品质量，降低生产消耗和生产成本。83.1生产计划编制流程生产计划主生产计划物料需求计划能力需求计划91.主生产计划（MPS）主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。10主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）11主计划制订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES12粗能力计划(Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP)粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。13粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）14需求计算物料号：10000物料名称：X提前期：1周现有库存量：8安全库存量：5批量：10时段毛需求计划接收量预计库存量净需求计划产出量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/1571288881010101010101057661325610(10)(10)(10)注：1在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量2净需求考虑了补充安全库存量8+10-126-8=-26-8=-22+5=715主生产计划（MPS）报表物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)需求时界内按合同量需求时界外按预测/合同大者16可供销售量出现的原因由于按设定的批量投产，并补足了安全库存，计划产出量经常会出现大于净需求的情况；若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产出大于实际合同需求的情况。概念：在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各个时段合同量之和的数量，是一种多余的库存，可以随时向客户出售，这部分数量称之为可供销售量（availablebtoprmise，ATP）ATP＝某时段计划产出量（含计划接受量）－下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和17时区与时界需求时界计划时界时区123时段123456789101112跨度总装提前期累计提前期(加工/采购)累计提前期以外合同合同与预测取舍•二者之大值•二者之和预测定单状况下达确认计划计划变动难易难、代价极大系统不能自动更改人工干预改动代价大系统自动更改计划变动审批权厂长主生产计划员计划员临时需求临时需求小于可供销售量临时需求小于可供销售量通过主生产计划员无限制需求依据计划期起点•仅合同•仅预测……18物料需求计划（MRP）是MPS的进一步展开，它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算企业要生产的全部加工件和采购件的需求量，按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间。需求时间：开始时间完成时间3.2物料需求计划编制流程19MRP处理的问题与所需信息处理问题需用信息(1)生产什么？生产多少？何时完成(1)现实、有效、可用的MPS，真实的毛需求(2)要用到什么?(2)准确的BOM，及时的设计更改通知(3)已有什么(3)准确的库存信息已订货量？到货时间下达订单跟踪信息已分配量确认订单、领料单、提货单(4)还缺什么？净需求(4)批量规则、安全库存、损耗(5)下达订单的开始时间(5)提前期20A(1)（1）BC（2）（3）DE(3)第一张工单A：180PCS第二张工单B：60PCS第一张采单C：360PCS第二张采单D：30PCS第三张采单E：0PCS有一张订单A要求25日要出货,200PCSA库存20PCS,B50PCSE200PCSB工单预计完工70PCS,D于预计进货150PCS例如：一二三四五六日1234567891011121314151617181920212223242526272829303121ALT=3天QC=1天LT=5BCLT=5QC=2QC=1LT=3DELT=5QC=2QC=1有一张订单A要求25日要出货，100PCS一二三四五六日12345678910111213141516171819202122232425262728293031工单A：需求日为24日，扣除QC天，预计23日完工，前置天数3天，21日为假日，故19日预计开工100PC采单C：需求日18日，预计17日采购入库，11日采购100PC工单B：需求日18日，预计16日完工，10日预计开工100PC采单D：需求日9日，预计6日交，3日采购100PC采单E：需求日9日，预计8日交，2日采购100PC实例：假设完全无库存及其他生产或采购记录22多个产品MRP运算A(1)C(2)C(1)Y毛需求计划接收量预计库存量(前)预计库存量(后)净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量预计库存量(前)预计库存量(后)净需求计划产出量计划投入量MPS计划产出量MPS计划投入量MPS计划产出量MPS计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号1111122220000000000XXYCA504051015当期1105-055201035-35-001010101010101010202020202020202023456785515155-02025-020201025-010555353530505555505555605-451550505-454045-5555045-5545-5545-55时段2/032/102/172/243/033/103/173/245╳2+20╳1=3023物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计划：对象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工艺路线1工艺路线2工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序203.3能力需求计划编制流程24潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)执行物料计划(加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划(RCCP)执行层计划层关键工作中心资源清单库存记录产品配置25能力需求计划逻辑流程图工艺路线需用能力加工任务准备下达/已下达定单需用负荷1.需用负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。工作中心工作日历可用能力能力需求计划平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单102173定单号26静态信息工艺路线/提前期成本/利润中心仓库货位库存信息需求信息运行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心会计科目物料分类/类型物料号物料主文件物料清单动态信息运行能力计划的顺序能力计划27生产计划调查项1、生产班次是几班制？单班、三班？2、目前生产模式是什么，计划型生产、接单式生产？3、目前生产计划依据什么制定，销售预测、销售订单？若按销售预测，则预测的详细程度是多少，到地区、到产品大类、到具体产品、到具体客户、到具体业务员？4、生产计划变更是否频繁？是否同时提供多个计划进行比较？5、公司是否有多个工厂？多工厂的生产计划如何制定，分别计划、统一计划？6、生产计划由哪个部门制定？一般排多长时间的计划？一般间隔多长时间排一次计划？7、生产计划的排定流程是怎样？画出流程图？28生产制造调查项1、目前如何下达生产指令?工单、排程表、生产看板？2、现有生产指令种类有哪些，厂内、委外、返工？3、下达生产指令单位是哪个？一般生产周期有多长？4、现有领料制度是什么，车间领料制、仓库备发料制、现场仓发料？有无现场仓？领料时需有什么凭证？领料的流程是怎样？画出流程图。5、一般材料准备周期是多长？是否允许超耗领料？6、领料前是否查询库存可用数量？领料时是否做批号管理？7、未使用完材料是否退料?如何处理?退料时机是？随时、定期、完工后？退料是否检验？29生产制造调查项8、公司是否有外协加工业务？外协加工如何管理?外协联系部门是？外协加工费用如何结算，同采购付款、单独结算？9、外协领料如何管理？领料时用何凭证？10、外协完工后，进货是否做检验？不合格品如何处理，退货、扣款？11、车间如何记录现场的生产状况？采用什么单据记录？由什么人员记录？一般在什么时候记录？12、生产时发生报废该如何处理？是现场直接报废还是入库后统一报废？是否需超额领料继续加工？报废品是否回收？13、生产完毕的半成品是否入库？工艺转移时是否做检验？14、描绘出调研企业某个产品的生产制造流程，画出流程图。30产品成本调查项1、产品成本由哪些成本要素组成？采用什么样的成本制？2、材料成本的计算方式是怎样，按实际的材料消耗还是按公司的材料定额？3、人工成本的计算方式是？加工费用和制造费用又是如何计算？在制成本如何体现？31课后作业制造型企业的产品成本由哪些要素组成？