项目负责人授权书1

人力资源管理案例集郭巧云主编湖南商学院工商管理学院目录1．“闹”过之后…………………………………………………12．人事经理的困惑……………………………………………13．福特汽车公司的人员管理…………………………………34．约翰·亚力山大的辞职……………………………………65．戴维·舒斯特的奖励………………………………………66．草原兴发专题探索“思筹”之路——造物先造人………87．高智力人群的管理…………………………………………138．陈峰该怎么办？……………………………………………169．龙总经理该做什么…………………………………………1810．“三塔”管理系统——让你更上一层楼…………………1911．工作职责分歧………………………………………………2012．乔利民是不是个好科长……………………………………2113．通用电气挑选接班人的独特方式………………………2114．微软——严格选聘聪明人…………………………………2715．招聘中层管理者的困难…………………………………2816．某机器制造厂关于销售科长招聘渠道的分歧……………2817．IBM成功培养人才…………………………………………2818．赛马不相马…………………………………………………3019．赛特购物中心的绩效考核…………………………………3320．柳工集团公司考核管理办法………………………………3421．红仁食品公司的绩效管理体系……………………………3522．对贺彬的考绩………………………………………………3623．C处长的薪酬分配难题……………………………………3824．南方公司薪酬制度该怎么改？……………………………3925．某IT企业的薪酬制度改革………………………………4026．退休人员返聘后因工死亡待遇的争议……………………4127．一起人才流动的“官司”………………………………42案例一“闹”过之后某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨?立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。思考题：1、为什么会有最后一句话这样的结论？2、该公司怎样才能改变现状？案例二人事经理的困惑A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。思考问题：1如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？案例三福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对于员工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲:“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议采纳后达到了预期效果。为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公司成就的认同感。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则:1.要使员工真正地感觉到自己是重要的贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。2.要认真倾听员工意见工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。如果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。二、全员参与生产与决策这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。实践证明:一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。三、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精