罗兰贝格-控股管理模式组织结构和管理流程设计-讨论：德隆集团发展方向的确定

-0-SHA-4309-04751-01-12b-Y控股管理模式组织结构和管理流程设计–讨论：德隆集团发展方向的确定–1999年8月10日德隆集团上海，一九九九年九月十日修订RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich-1-SHA-4309-04751-01-12b-Y内容页码1.德隆集团可能的三种发展方向22.案例分析82.1中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例92.2正大集团：产业运作和资本运作案例192.3通用电器：产业运作导向的案例25-2-SHA-4309-04751-01-12b-Y德隆集团可能的三种发展方向-3-SHA-4309-04751-01-12b-Y分析德隆集团不同的表述重点,我们认为德隆集团将来的发展方向可以明确为三种模式定义发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3两合模式以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益产业经营资本运作产业经营资本运作产业经营资本运作经营方式的侧重点-4-SHA-4309-04751-01-12b-Y这三种模式具有明显不同的内外部特征发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3两合模式以资本运作为主，获取高额资本运作收益明确的行业领先概念，获取垄断产业经营利润结合同时进行产业经营与资本运作的优势，获取超额产业经营和资本运作回报投资组合管理行业竞争战略，价值链管理，重组与整合产业经营与资本运作的灵活运用外部环境的要求•成熟的资本市场•市场的创业机会较多•企业家精神较强•一定的产业基础和相当的经营能力•资产的流动性强•已有相当的产业集中度除了模式1和模式2的要求之外，还需要•较为宽松的监管环境•市场的相对封闭金融/投资风险•利率风险•股市风险•目标企业运作风险•变现(企业转让)风险经营风险•竞争风险•兼并之后的整合风险•企业运作风险既有金融/投资风险，又有经营风险还包括某种程度的政策和监管风险主要风险来源战略经营者理念与利润来源-5-SHA-4309-04751-01-12b-Y与此对应的核心能力和管理模式是有差异的发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3两合模式管理模式核心职能投资/财务(控股)管理模式战略控股管理模式，或是操作控股管理模式混合管理模式，即投资/财务(控股)管理模式加战略控股管理模式•财务/资产管理•风险评估和控制•投资/收购兼并•监控•变现•战略和规划•产业经营和运作•监控/投资管理•财务/资产管理•收购兼并•兼并之后的整合核心能力•价值发现能力•风险评估与控制能力•资产运作能力•投资组合管理能力•灵活决策能力•变现能力•融资能力•价值创造能力•产业兼并和整合能力•产业经营能力•公司价值管理能力综合模式1和模式2的能力之外，还须•协调控制能力•时机把握和创造能力•综合模式1和模式2的职能发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式-6-SHA-4309-04751-01-12b-Y综合分析这三种模式，可以得出以下结论发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3两合模式经营周期的长短操作的难易程度核心能力的要求外部条件的依赖+++++++++++++++++++++++++++经营难度的综合评估+++++++-7-SHA-4309-04751-01-12b-Y三种模式对德隆集团的适用性是不一样的发展方向1资本运作导向模式发展方向2产业运作导向模式发展方向3两合模式机会•继续德隆所擅长的模式，操作容易•见效快•可以充分发掘经济转型中产业重组所产生的巨大效益•建立德隆的产业基础•经营灵活，充分把握市场机会•在发挥既有专长的同时，逐步培养产业运作经验德隆的适用性•发挥已有的能力和专业人才优势？过渡期可能的选择？•无法充分发掘产业重组所蕴含的巨大利润•金融运作有较高风险•产业重组与培养需要一定时间•缺乏职业经营者队伍•对核心能力及总部职能的要求很高•经营重点不明确，在两者间摇摆•证券市场的规范化会降低两合模式的灵活性局限•利用现有能力和人才发展产业经营-8-SHA-4309-04751-01-12b-Y案例分析-9-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例-10-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司成立的初衷是以行业整合的方式投资大陆工业前身是日资红宝石公司，在香港联交所上市，经营房地产，91年前亏损严重1991年，新加坡商人黄鸿年收购该公司，更名为中策投资股份有限公司中策公司由黄鸿年以30.5%股权控股，同时和黄公司，摩根斯坦利也是重要股东中策公司成立后，抛售在港物业，并增发新股集资，投资大陆工业目标：中国大陆国有企业-11-SHA-4309-04751-01-12b-Y通过“合资嫁接”方式,中策公司收购了大量的国有企业•采用合资方式•中策控股•2年内斥资33亿元成立35家合资公司，控制上百家国有企业股权•中策不向合资企业输出管理、技术特点年份1992年5月1992年7月1992年7月1992年9月1993年5月…合资公司中策占股权比例……55%51%55%60%？与太原橡胶厂合资成立双轮轮胎有限公司杭州橡胶总厂杭州啤酒厂与泉州市41家国有企业合资成立泉州中侨(集团)股份有限公司与大连轻工系统101家企业合资成立大连中策轻工总公司-12-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司的“合资嫁接”本质上是收购行为方式一：增量合资方式二：存量合资实质：原有企业股权变动，中策公司收购了控股权,同时兼顾中国国情，帮助安置职工•国有企业资产与中策公司出资共同组建新公司•扩大了公司的资产•中策公司出资购买国有企业股权•公司资产并不增加支持-13-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(1)：通过海外直接上市套现模式一：海外上市太原双喜轮胎公司55%股权中策杭州橡胶公司51%股权中国轮胎公司•在百慕大注册•中策独资•拥有两家公司股权海外上市•1993年在美国纽约上市•发行610万新股•每股定价17美元，市盈率12•中策公司通过特殊投票权控股中国轮胎-14-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策投资中国轮胎太原红双喜杭州橡胶厂中策投资中国轮胎太原红双喜杭州橡胶厂中国轮胎上市前中国轮胎上市后支持公众人士33%股权，83%投票权67%股权17%投票权55%51%55%51%100%模式一示意图-15-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(2)：通过引进战略投资者套现模式二：股权转让中策公司朝日啤酒转让股权资金•泉州啤酒厂60%股权•杭州啤酒厂55%股权•拥有啤酒销售渠道•日本第二大啤酒商•希望进入中国-16-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(3)：通过注入上市公司间接上市套现模式三：“中国概念”炒作签订合资合同显示参与中国经济的实力和能力香港股市追捧“中国概念”股作为上市公司的中策公司股价飚升股市收益现金投资现金回报：丰厚概念炒作-17-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司的资本运作获得了巨额收益中国轮胎的实例收购两家橡胶厂收益上市集资•3000万美元•净收益6400万美元•9400万美元拥有两家国企的控制权-18-SHA-4309-04751-01-12b-Y中策公司资本运作的成败因素分析成功因素失败因素•中策公司产业经营没有起色，导致股价和市场形象不佳•1994年，中国政府禁止了中策公司在大陆的收购活动•大陆资本市场初现雏形•中国产权交易远未成熟，国有资产大量低估•采用合资模式，避免使用“收购”这种敏感字眼•收购企业具有一定产业关联度，利于整体出售•资本运作经验丰富•充分利用国际和国内市场之间的比较优势•产业经营没有根本改善，技术、管理、市场竞争没有得到加强•唯一目的是资本运作，不参与合资经营•违背中国政府“以市场换技术、管理”的初衷，倒卖国企股权，谋取暴利，引起政府不满•国内资本市场日趋成长，国有企业资本运作经验日益丰富-19-SHA-4309-04751-01-12b-Y正大集团：产业运作与资本运作案例-20-SHA-4309-04751-01-12b-Y正大集团是泰国著名的跨国华人企业集团1992年，创始人谢易初在泰国曼谷成立正大庄菜籽行，专营菜籽1953年，正大集团成立，注册资金20万美元，经营饲料和养殖业，成为泰国最大的种子、饲料、鸡肉加工企业1966年，正大到印尼投资，成为印尼最大的饲料养殖企业1970年开始，在台湾、新加坡、香港、中国、美国等地广泛开展实业投资今日的正大集团•总资产数百亿美元•全球十多个国家300多家公司•涉及农牧、水产、种子、农化、石油化工、汽机车工业、房地产、零售服务、国际贸易九大领域-21-SHA-4309-04751-01-12b-Y同时，正大集团在中国也进行以资本运作为手段的产业整合摩托车的实例•正大与上海汽车集团总公司合资，1985年成立，注册资本2100万美元，各占50%股权，生产“幸福”系列摩托车上海易初摩托有限公司洛阳北方易初摩托有限公司上海易初通用机械有限公司湛江德利化油器有限公司•正大与中国北方工业(集团)总公司洛阳北方摩托车厂合资，1992年成立，注册资本56万美元，正大占55%股权，生产“大阳”系列摩托车•与上海汽车工业总公司合资，1990年成立，注册资本？，各占50%股权，生产汽车空调器•与南方化油器厂、东风汽车公司合资，1992年成立，注册资本1800美元，正大占35%股权，南方、东风各占25%和40%，生产汽车用化油器易初中国摩托车有限公司•1987年在百慕大注册成立•正大集团下属卜峰公司控股98%•拥有四家中国合资公司股份•1993年在纽约上市50%股权55%股权50%股权35%股权-22-SHA-4309-04751-01-12b-Y资本运作给正大集团带来巨大收益发行新股卜峰公司出售每股市价P/E集资•360万股•442万股•21美元•23•9300万美元资本运作手法在百慕大群岛等地注册一控股公司收购国内公司股份或合资将拥有股份转给该控股公司控股公司海外上市套现易初中国摩托车有限公司在纽约上市-23-SHA-4309-04751-01-12b-Y但是，成功的资本运作无法支撑产业经营的成功中国摩托车市场正大集团上海易初摩托车有限公司1998年4月，正大集团将其拥有的上海易初摩托车有限公司50%股权转让给上海汽车工业总公司，并有意退出北方易初摩托车有限公司•生产能力大量闲置•引进生产线基本雷同•产品结构不合理，技术落后•94年起价格战•缺乏行业经验，没有领先的管理和技术•50%~50%的股权比例加大决策统一难度•引进生产线不适合中国需求•未能持续开发出符合中国市场需求的产品•技术开发能力依赖于日本本田公司•投资决策失误，造成生产能力大于实际生产量•90年起效益滑坡，连续几年亏损达数亿元