集团采购及供应商管理优化方案-2013

采购及供应商管理优化初步方案2020年6月22日机密文件，内部使用目录2目标2现状1原则3机密文件，内部使用1.采购量以XX%比率增加，2015年达到XX亿•集团采购金额走势：•1）2013年截止4月采购金额为：广州：XX亿，上海：XX亿；•2）未来2年，预计以XX%的比率增加；300.511.522.5320112012201320142015集团采购金额预测分析（单位：亿）备注：1）数据来源于资源采购部，不含IT/行政等。2）2011、2012年数据包含广州、上海的，（缺：北京）；2011年含运输采购；机密文件，内部使用协调性差公司内部：各部门间缺乏沟通平台和约束机制，导致需求沟通与确认不及时，或不符合财务、法务要求退单重提等；公司外部：客户需求的修改，涉及多个供应商到货的时间协调差；流程长：审批环节多，流程长，易延误；涉及部门多整个采购过程涉及：客户部、项目组、采购、财务、法务、内审等6个部门；周期长：如普通物料，涉及新供应商需25-55天，不能满足项目需求；3.效率低41234机密文件，内部使用4.成本高5供应商类别/数量少如改装车、护栏、内饰等只有2-3家，不能满足业务快速增长的需求，降价困难。缺乏行业标准的ratcard参考，对供应商报价，无法判断是否合理缺市场价格波动分析未对市场闲时、忙时的价格走势分析，对供应商价格浮动，无法做出判断和预测维护成本高：因为进度规划、设计、施工工艺不合理，导致后期维护成本高昂1234机密文件，内部使用5.质量有待提升6验收标准不完善现有验收标准过于简单，无法指导验收；打板、封样要求不明确，导致后期验收时，无前期验收标准；缺乏验收执行：对原材料无验收，目前主要关注成品验收，导致质量隐患；验收人员专业技能不足，无法有效判断工艺优劣；规划不合理，工期不足，导致产品质量存在风险；供应商未按要求供货时，缺乏对供应商的惩罚机制；12345机密文件，内部使用6.风险大7项目整体进度规划不合理，导致工期不足；1客户预期管理不足，导致项目不能按照常规工期和成本操作2供应商数量不足，容量有限，不能满足我司业务需求；3工艺等专业人员不足，导致设计、生产制作风险4机密文件，内部使用•1、采购金额每年以XX%比率增加，2015年预计采购金额达到XX个亿；•2、采购金额TOP5物料:制作、改装车、AV、运营搭建、LED、运输，占80%；•3、成本高，供应商数量少，缺乏报价参考，无法判断报价是否合理；•4、效率低，涉及新供应商的普通采购25-55天，不能满足项目需求；•5、质量有待提升，无验收标准或未执行验收；•6、风险高，客户管理、供应商管理不足，专业人员缺失；8现状分析总结机密文件，内部使用XX是一家以的，有很多采购的公司，时间、成本、质量、风险的控制成为我司的；供应商成为是我们与客户所在产业链的关键一环；如何与供应商建立关系，将是未来角逐市场的关键！9机密文件，内部使用基于现状分析，改进目标：•风险•项目的风险可控；•质量•每类采购品类都有验收标准，满足或超出客户的期望；•效率•满足项目、客户的时间需求，减低内部的沟通成本。•成本•在满足客户期望的同时，获取略低于市场的价格（5%）•创新•持续在某一品类上，通过创新与研发，提升质量和效率，降低风险和成本，形成差异化的竞争优势；10机密文件，内部使用原则1：进入合格供应商库，才能为项目使用•通过试用考核后，才能进入合格供应商库；•进入合格供应商库，才能为项目招标正常使用；——降低风险11试用合格供应商库准入审批前期公司考核资质审核•规模•财务信用•行业排名等试用过程评估•产品技术•质量•价格•工期•服务项目使用对象机密文件，内部使用原则2：采购链条从研发设计开始标准化、模块化12研发/设计方案SOW招标采购选用•标准化•模块化生产制作常规采购•通用件•常规材料运营维护设计1块钱生产10块钱运营维护100块常规物料•通用件•常规材料常规生产•常规工艺•常规材料常规物料•通用件•常规材料评估机密文件，内部使用研发中心原则3：更明确&专业的职责定位提出新产品、新技术，创新、可行项目组控制预算，提出需求，与客户沟通反馈，客户与我司的桥梁PMC技术输出、工艺把关者，验收标准制定人商务组商务洽谈、议价，签合同供应商管理组供应商准入准出，考核、升级与淘汰内审监控维护流程秩序，稽查违纪违规法务规避法律风险，提高效率财务规避财务风险，提高效率创意设计部创新的设计方案，充分考虑物料采购及执行风险；机密文件，内部使用战略供应商原则4：关键物料建立战略供应商14•从采购金额、质量及技术要求、共同创新等维度考虑，建立战略供应商，为项目所用。共同研发与创新质量高技术含量高金额大数量多•制作类•运营搭建类•改装车•AV•LED•新技术•改装车•新体验设备战略供应商可以在研发、设计阶段，提前介入，可具有优先议价权；机密文件，内部使用原则5：对供应商分级管理每类采购品类，在已通过质量、工期、服务及使用年限的评估的基础上，根据项目实际使用情况，只从价格、技术两个方面，分为A、B两级供应商；15预算高、工艺严、服务质量要求高等项目预算不足、工艺一般、服务要求一般等项目A级供应商B级供应商如：车展制作类聚永、天恒；芮腾优先选择机密文件，内部使用原则6：一级流程•流程以项目为单位标准化——质量、效率、成本、风险16SOW招标采购生产制作验收评估运营维护研发方案核价设计方案•新工艺•新体验方式•研发周期•研发价格•Item•数量•尺寸•规格•材质•名称•供应商名单•中标原则•签合同•请款•内部验收•整改•客户验收•装车•招标评估•生产评估•验收评估•项目总结评估•效果图•关键尺寸及功能•工艺确认•中标前价格预算•启动会议•打板•预搭建•现场验收•搭建品质•突发事件处理•展具维护机密文件，内部使用原则7：关键子流程标准化与分工（6）——供应商评估17招标阶段生产制作客户验收运营维护项目总结使用前使用中使用后技术评估质量价格工期服务评估过程评估维度商务组PMC项目组项目组风险预搭建风险质量服务质量服务质量服务技术质量工期服务风险机密文件，内部使用总结181、进入合格供应商库，才能为项目使用；2、采购链条从研发设计开始标准化，模块化；3、明确职责定位和分工；4、关键物料建立战略供应商，5、对供应商进行分级管理，从价格、技术上分为A、B级6、流程标准化和职责专业化6大原则谢谢！伙伴&价值