人力资源管理经典实用课件：正略钧策职位评估系统

正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统今日议题一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统薪酬体系设计的整体原则一个前提三个公平三项匹配◊在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本◊内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的◊外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的◊自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的◊个人薪酬与职位相对价值相匹配◊个人薪酬与绩效相匹配◊薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。正略钧策职位评估系统薪酬体系建立的目的通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的建立以绩效为导向的、公平的薪酬分配体系通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬决策提供管理工具搭建科学的、合理的薪酬框架通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为员工指明发展方向打通人员级别晋升通道正略钧策职位评估系统正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通确定薪酬水平设计薪酬结构公司的发展战略及现状薪酬策略制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案工作分析，编制完善职位说明书职位价值评估形成薪酬制度内部、外部薪酬调查123456正略钧策职位评估系统根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行观念方法目标薪酬等级内部公平性工作分析工作描述评估标准薪酬水平外部竞争力市场定义调查研究政策线薪酬结构付酬因素基于职位价值基于绩效基于能力薪酬制度规范管理计划预算管理沟通正略钧策职位评估系统职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结果，确定每个职位的薪酬等级范围•根据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围，例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是7等（5000元－7000元）•根据任职者的工作能力和工作经验等确定某员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学科专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪酬等级定位于2级（5500元）050100150200250300350400450123456789正略钧策职位评估系统今日议题一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统职位评估的发展•职位评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。•职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。正略钧策职位评估系统职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。职位评估的定义正略钧策职位评估系统组织最关心的是通过职位评估：建立组织内部职位的价值比较体系形成合理的职位级别系列制定系统化的薪酬体系职位评估的意义正略钧策职位评估系统职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估后示例正略钧策职位评估系统级别研发部市场部销售部人力资源部…首席专家副总裁8部长7学科专家资深售前工程师部长65高级工程师高级售前工程师高级销售代表招聘主管薪酬福利主管4工程师售前工程师3销售代表2助理工程师人事专员1示例形成清晰的职位等级——职位地图职位评估的结果正略钧策职位评估系统公司什么时候需要进行职位评估？快速发展后公司合并后战略调整后•公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位价值进行重新评估•几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平•由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行职位评估正常发展中•公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系时，也需要职位评估正略钧策职位评估系统职位评估常用的工具模型非分析法因素比较法排序法因素计分法分类法列出企业内的所有职位，选择和确定标杆职位后，围绕标杆职位将所有职位重要性排列起来，最终给排列的职位确定等级。适用于小企业优点：简单缺点：受评估者个人品质影响大，不易找到对所有职位了解的评估者建立等级给出定义然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中适用于政府部门和服务行业优点：比排列法更准确、客观，能反映有关组织结构缺点：不能清楚定义等级，不适用于大企业将职位划分出构成因素，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分把各因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级适用于中大企业优点：比前两种方法更严格、更精确缺点：操作较繁琐先决定职位比较因素，并选择标杆职位，通过因素排列标杆职位，给每个因素赋予货币值，排列其余职位，并确定工资。优点：运用了更系统的职位比较缺点：应用更为复杂，难以解释因素的货币值，在多变的工作条件下，标杆职位的参照性较脆弱分析法职位评估正略钧策职位评估系统因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外企业广泛使用，各种方法均有其优缺点因素计分法1234标尺评分法海氏计分法翰威特因素评分法美世国际职位评估法正略钧策职位评估系统职位评估的主要步骤准备阶段质量控制评价阶段数据处理阶段结果应用阶段正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤（一）•组建职位评估委员会•清岗，列出职位名称目录•确定基准职位•确定职位评估系统基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。准备阶段正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤（二）•对评估评估委员会成员讲解职位评估系统•职位评估委员会对某一职位进行试评估•就试评估结果进行讲解分析•对所有基准职位进行评估评估阶段正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤（三）•对评估数据进行统计处理•对出入较大的的职位重新评估•完成所有的职位评估工作数据处理阶段正略钧策职位评估系统职位评估主要步骤（四）•评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基于：-需要评估职位所覆盖的范围-该范围内的自然分界线-对目前或建议的组织结构的分析•紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪酬范围。结果应用阶段正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国内企业特点做了改进借鉴国外先进评估工具考虑国人使用特点及国内企业经验避免国外评估工具重管理的不足123正略钧策职位评估系统今日议题一、薪酬体系简述二、职位评估方法概述三、正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统职位评估系统的基本前提和假设1.评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定可靠2.吸收正略钧策长年项目实际运作经验，通过大量数据验证3.所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异4.评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算5.在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素6.所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况7.评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性8.评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重分配符合公司的基本价值取向正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统设计依据职位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的劳动投入。职位价值工作补偿（持续）组织贡献（工作产出）工作价值（工作投入）正略钧策职位评估系统评价因素提炼过程——组织贡献组织规模职位影响度组织贡献例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部，但是影响力可能波及到整个组织。工作领域部门/下属单位整个组织影响程度团队职位价值工作补偿组织贡献工作价值正略钧策职位评估系统评价因素提炼过程——工作价值当前投入历史投入工作价值知识技能工作经验历史投入创新沟通职责当前投入职位价值工作补偿组织贡献工作价值正略钧策职位评估系统评价因素提炼过程——工作补偿精神压力身心危害身体危害工作环境工作压力工作补偿职位价值工作补偿组织贡献工作价值为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中，就必须为劳动者因环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿。这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是符合国家的法律法规要求，同时也能够体现出对劳动者的尊重。正略钧策职位评估系统正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素组织规模影响度1.组织贡献工作环境工作压力3.工作补偿创新沟通知识技能2.工作价值管理当前投入历史投入正略钧策职位评估系统正略钧策职位评估系统的六大因素因素子因素权重组织贡献（工作产出）1.组织贡献度组织规模30%职位影响度影响度影响范围工作价值（工作投入）2.知识技能广度20%深度3.创新范围15%程度4.沟通范围15%程度5.责任范围15%程度工作补偿6.环境条件工作环境5%工作压力组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分正略钧策职位评估系统因素一：职位影响度－定义【因素定义】•“职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体目标的影响程度。•影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织的短期（时间一般为1年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中期（时间一般为1-3年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为3年以上）影响；•范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；•有关部门、工作、团队和公司的定义如下：–工作—指员工个人的工作本身–团队—指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作–部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队–公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门正略钧策职位评估系统根据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定职位贡献度为组织规模确定程度水平：1确定本身属于以下哪一类別的组织；2利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级；3利用人员规模表，根据总员工数目选择程度水平,对组织规模进行修正。公司规模等级员工人数等级12345678910111213141511233456678991011122123445677891010111232234556788910111112423345667899101112125234456778910101112136234556788910111112137334566789910111212138344567789101011121313934556788910111112131410345667899101112121314114456778910101112131314124556788910111112131