人力资源管理经典实用课件：绩效考核与管理理念分享

《绩效考核与管理》理念分享——全员绩效提升的重要工具梁社红加利利科技2有启发、有收获并且愉快的一节课……课程目标3黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。这个故事说明：一、沟通过程中很多因素、信息是不对称的；二、沟通双方关注的焦点不一样、背景差异等三、沟通表达一定要易于对方接收、理解，一定要具体，表述清晰。“轰”！4模块一做正确的事--定战略找障碍抓重点正确地做事--考核理念、考核流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：各部门经理/主管引入绩效考核与管理之前的几个思考为什么？是什么？怎样做？绩效考核与管理大纲模块三模块二5引入绩效考核与管理之前的思考之一目前企业员工现状：茫盲6组织行为学研究表明：人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？人的行为是怎么产生的？7人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上情况的反馈！做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）有无反馈:结果大不一样!8引入绩效考核与管理之前的思考之二目前企业管理现状:有考核、无管理???目前企业需求:有需求、无执行？？?我们该怎么办?-适应各地不同层面员工的需求；-适应企业规范发展、提升管理水平的需求。决心+信心+技巧全面推行绩效考核与管理9茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点如何解决“茫、盲、忙”？10人的行为是否需要反馈？权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子11《绩效考核与管理》是什么？绩效是什么？绩效管理是什么？传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？《绩效考核与管理》的基本流程是什么？执行中各层面人员的职责分工是什么？12绩效的一般定义绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”……对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”……13结果论、过程论、潜能论之争-----“绩效”概念的沿革与发展“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=过去“做了什么”+将来“能做什么”---实际收益&预期收益将个人潜力、能力等潜能因素纳入绩效管理的范畴绩效管理不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来.14绩效管理是什么？是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。15组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图16绩效考评小流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理17传统绩效考核与现代绩效管理的区别是什么？1、绩效管理包含的内容更丰富：考核更多强调员工结果，而绩效管理还强调了绩效信息的分析、员工绩效的改善与提升等。2、绩效管理的实施过程更加完善：传统考核也包括标准的制定、标准衡量、绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工行为与结果的综合评价；3、从实施结果上，绩效管理更为广泛：传统考核更多与员工薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效上。4、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发：传统绩效考核标准更多以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但绩效管理更多强调是从整体、战略角度出发，强调评价的过程----员工与管理者之间的沟通。18思考：《绩效考核与管理》对谁好处最大？对个人的利益工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会员工！对经理层的利益对自身管理方式的反馈对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解可以改进团队表现发挥其团队成员的优势更好利用培训时间和预算对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作奖励留住表现最好的员工19中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法20引入绩效考核与管理前的深层次思考1.没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓2.您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—绩效考核方法不同，结果大不同3.考核中一旦出现问题谁的错？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢21老板：这人事部是怎么搞的！22中层经理：都怪人事部不配合23HR人力资源部—冤枉啊！！！集体负责=集体免责！24绩效考核与管理中的职责分工HR/人事部开发绩效考核与管理系统(需决策层支持、各层面员工参与)为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施，允许员工申诉评价考核系统的有效性，持续完善考评结果的运用各业务/职能部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈总经理/决策层定战略、定方向大会宣讲、造舆论以身作则，大力支持25人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责各部门经理26“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东各部门经理是绩效管理成败的关键！！！27共赢●只有合作，才能共赢共赢●上下级合作、跨部门合作—体现各级“参与权”●参与式管理：—培养团队—责任分摊—快乐分享28怎么推广《绩效考核与管理》系统？理念沟通、达成共识方案设计、讨论、确定最适用考核方法实施前专项技巧培训、全员配合、执行方案氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力强调方案的合理性，各层员工分工，提升员工胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制29对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战10%15%18%12%21%0%5%10%15%20%25%绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够需要投入的人员和时间太多部门配合不够公司各级员工的配合不够30绩效评估的过程中最大的三个难点1081041004129020406080100120直线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估方法高层重视与支持不够员工不积极配合其它绩效评估过程中所面临的最大挑战31绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作4.与业绩挂钩的报酬1.业绩衡量标准2.业绩合同3.业绩评估报告类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告32《绩效考核与管理》大总结为什么？-基于员工行为及发展需求、企业管理需求，-企业构建良好的绩效管理系统，收益最大的是员工。是什么？-绩效管理流程：绩效计划设定、实施辅导、绩效评估、反馈面谈-绩效考核与绩效管理的区别：考核只是绩效管理中的一个环节。考核更多反映是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升，更强调员工的参与、各层面的沟通与反馈，营造未来绩效快速提升的企业文化。怎样做？-中国企业推行管理变革成功的经验，很重要的一条是：决心+信心+技巧(做正确的事，正确的做事，不断实践+总结=真知！)-希望大家早日达成共识，找对方法，积极执行，不断完善与提高！谢谢大家！衷心地祝愿各位：在考核中进步，在管理中提升，让你我携手共进，共谋发展！加利利科技