生产成本管理

生产成本管理生产成本管理(ProductionCostManagement)生产成本管理概述生产成本管理是通过成本的计算分析，真实地反映出产品的成本，通过成本控制来加强成本管理，达到降低成本提高经济效益的目的。生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。生产成本管理的原则[1]降低生产成本是提升现代制造业的核心竞争力的必要手段之一，但如何有效、系统地降低成本、控制成本却不是一件简单的事。本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则：一、标准成本中心与非标准成本中心相区分原则企业生产成本管理，其实质首先是一种业绩管理，即业绩评价行为。而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为成本中心、利润中心、投资中心。成本中心就是以达到最低成本要求为目标的企业中的一个单位。利润中心是以净利润为目标，投资中心以投资收益率为责任目标。企业的生产部门，作为一个成本中心，应当将标准成本中心与非标准成本中心即费用中心区分开来，分别考核其所发生的成本。标准成本中心，就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。因此，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。而非标准成本中心即费用中心，通常被用于管理那些产出物不能用财务指示来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括生产的行政管理部门以及企业的高级行政管理部门。通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩二、成本差异调查与成本差异纠编相结合原则生产成本管理既是业绩管理，也是一种行为的管理，它不仅需要将标准成本中心与费用中心区分开来，而且还需提供成本控制报告。同时有效的成本管理还需要通过差异调查。找出发生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。成本控制报告只能使人们注意到偏离目标的表现，只是指出了问题的线索。要想收到降低成本的实效，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，发生偏差的原因很多，大致可以分为三类：1、执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。2、目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。3、实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。成本指标具有很强的综合性，无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引成本失控。纠正偏差的措施通常包括：1、重新制定指标或修改指标；2、采取组织手段，重派任务或进一步明确职责；3、采取人事管理手段，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；4、改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。三、绝对成本控制与相对成本控制相兼顾原则生产成本管理还必须突破“部门”观念，即生产成本管理是整个企业成本管理的一个组成部分。生产成本管理，既要考虑控制绝对成本，又要从整个企业发展战略的角度考虑降低相对成本。绝对成本控制通常也称为“成本控制”，其原则可以包括以下四条：1、经济原则。是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。经济原则要求成本控制具有实用性。只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。2、因地制宜原则。是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。适合特定企业的特点，是指对大型企业和小型企业，老企业和新企业。发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长，车间主任、班组长需要不同的成本信息。应为他们提供不同的成本控制报告。适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等。有不同的性质和用途，控制的方法应用区别。3、全员参加原则。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致的努力才能完成。为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：(1)需要有客观的、准确的和适用的控制标准。(2)鼓励员工参与制定标准(3)让员工了解企业的困难和实际情况。(4)建立适当的激励措施。(5)冷静地处理成本超支和过失4、领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高领导来推动。成本控制对企业领导层的要求是：(1)重视并全力支持成本控制。(2)具有完成成本目标的决心和信心。(3)具有实事求是的精神。(4)以身作则，严格控制自身的责任成本。降低相对成本，又称“成本降低”。是指为不断降低成本而持续作出努．力。竞争对手的存在，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的持续的努力。降低相对成本的原则通常包括：1、以顾客为中心原则。必须统一规划产品的交付时间、质量和成本。同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。产品成本的降低不允许产品的粗制滥造。2、作业成本分析原则。降低成本不仅指降低生产成本，还包括要求降低企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。降低成本不仅要降低生产和其他作业成本。还要降低管理费用和财务费用的降低。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。3、关注产品单位成本原则。由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。4、要靠自身的力量降低成本。市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。5、要持续地降低成本。降低成本不应是的权宜之计，而应是企业的根本方针，应持续不断的进行。降低相对成本就是“做正确的事”，控制绝对成本就是“把正确的事做正确”。在现代市场经济条件下。必须立足于企业的外部环境和企业的整体发展战略，既要降低相对成本又要控制绝对成本。综上所述，以此三原则来“宏观地”组织现代制造业企业的生产成本管理。有望形成企业的“成本优势”，提高企业的核心竞争力。现代生产管理与低成本管理模式创新[2]现代生产管理技术和模式有很多，许多国家都依靠现代科技进步的成果开创出符合本国的管理模式，如以色列在七十年代开发了最优生产技术(OPC)，以国外优秀管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率，减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。还有中国的“邯钢经验”推行以模拟市场核算，实行成本否决为核心的经营机制。根据市场上产品售价和采购原材料的市场价来计算目标成本和目标利润，对每个工序的各项指标逐项进行比较剖析、分析其潜在效益，并以成本效益决定分配和对干部业绩进行考评企业内从厂长到职工实行全员、全过程的成本管理。应该说每个不同的生产管理模式都有其适应范围，各有利弊。像以JIT为代表的日本管理哲理就是以本国自然资源和条件开创的一种先进的管理思想。而以MRPII为代表的西方管理哲理则更多地利用计算机辅助管理和信息集成技术，突破了管理上的时间和空间的局限，开创了崭新的管理理念。但是直口果比较这些不同管理方式，可以发现低成本管理在其中占据r核心地位。(1)准时生产制(JIT)模式下的低成本管理准时生产制(JustInTime)是日本丰田汽车公司在七十年代开创的一种以采用看板系统和倒流水拉动方式，追求零库存的生产管理模式。它保证成品在销售时能准时生产出来并发送，组件能准时送人总装，部件能准时进人组装，零件能准时进入部装，及愿材料准时转为零件。准时生产制打破了传统金字塔式分层管理模式，将产品开发、生产和销售结合起来，使松散脱节的备生产部门紧密地结合起来。实现了库存成本为零的目标。JIT的工作原理就是将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量(看板设定量)及时供给每道工序。看板是传递生产信息的载体，是一种生产、转移的指令，通过卡片、标签或工票来表示的。它表明了看板编号，产品编号、件数，上道工序编号，交货时间等内容。由生产最后一道工序向上一道工序依次通过看板传递信息，领取零部件，而上一道工序只生产补充下道工序所领走的同样数量的零部件，因此实现了零库存。库存等于零不仅解决了有跟资金的占用问题，而且大大节省了原材料的保管、储存、领发手续和对原材辩存货的确认和计价等问题。同时，企业由于实现了零存货，产品成本不受期初存货成本结转的影响，成为非累计性成本，这样企业在计算本期产品成本时也就不必考虑期初存货成本和期末存货成本因素，这不仅可以大大简化产品成本的计算工作，而且由于当期产品成本中没有搀杂上期成本的因素，从而有助于正确评价企业当期生产经营工作的质量和经营业绩降低r生产成本和材料费用成本。JIT在生产方式上采用拉动式系统，即只制造所需要的物料去替代刚刚被用掉的物料，每当移走一个容器的同时，就要发放一生产卡到源工作中心。便另一批被生产出来装满一个容器。整个系统生产节拍短，产量均衡，工装标准，生产方式流水线，设备维修是预防性的。通过这种方式保证生产过程的稳定性和连续性，缩短了变换模具的时间，调整资源的使用比例。利用增加能力的方法来消除生产中的不平衡，减少了生产过程中的瓶颈现象。彻底否决了传统的经济批量法，降低了在制品资金占用，节约了材料费用。另外，JIT要求有质量问题的零件不能转移到后道工序。这样就把决废品消灭在萌芽状态，减少了返修率和废品损失。成本的归属性有助于管理经营决策。传统的成本管理把折旧费、辅助工人的工资等视为间接成本，这样管理层把间接费用分摊到单位产品中去，根据产量大小进行经营决策，不利于新旧产品成本评价.强调按制造单元组织生产，由于一种或一组同类零件、产品的全部生产工序都在一个制造单元内完成，因而该单元内的费用对该单元所生产的产品来说都成为直接成本。这就有助于管理者对产品成本进行分析决策。(2)制造资源计划(MRPII)模式下的低成本管理制造资源计划(ManufacturingResourcePlsnning)是美国八十年代初开发的一种采用计算机和软件技术，对企业的制造资源进行有效地计划、管理和控制的先进管理模式。它从制造资源出发，考虑了企业进行经营决策的战略层，中短期生产计划编制的战术层，以及车间作业计划与生产活动控制的操作层，其功能覆盖了市场销售、物料供应、各级生产计划与控制、财务管理、成本、库存和技术管理等部分的活动。已成为企业管理的有力工具。据美国专门机构调查显示，应用MRPII可提高生产力10％-15％，可降低库存成本20％-3o％，减少加班时间5O％一90％。加强了生产成本的控制：传统的生产成本的控制是一种典型的事后形式的成本核算。只把生产过程中发生的成本按标准(计划)成本或实际成本进行累计计算，有的甚至连标准成本都没有。这种以过去的会计事项为依据得到的成本结论实际上是一种历史成本，它无助评价生产效率的高低，也无法对生产过程中的成本进行实时控制。同时也不利于价格的制定。MRPII有效地解决了这个问题，建立了成本中心，成本计算子系统根据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行成本地