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第四章企业经营计划范例一、威乐马达厂经营计划台湾威乐工业股份有限公司于1963年创设，制造电扇及吊扇等电器。1965年增设装配厂，开始制造马达。由于马达质量良好，具有小厂的竞争力，于是在市场情况良好情况下，威乐工业股份有限公司于1966年改组增资为资本额3000万，并迅速扩充成多角化经营。现该公司马达厂员工约有280□(一)第一线：生产10马力以下标准型马达，拥有卷线机及输送带，以大量装配方式布置生产线，尚有输送架及烤漆设备。〖ZK)第二线：生产10马力以下订货型马达，在订货不多时，亦挪用来生产标准型马达。第三线：生产10马力至500(二)制造一科：负责10马力以上及订货型马达框架、托架、转子及轴的加工。其设备如表1.4.2□产销现状(一)该厂历年来营业额增长率如表1.4.6所示。该表以1982年为基期，1984、1985年因受国际的影响，所以其营业增长情况暴涨暴落。1985(二)根据官方统计，历年来台湾标准马达销售金额及数量如表1.4.7所示。将上表及本表合并可计算出威乐工业股份有限公司的市场占有率。很明显可看出威乐马达厂每况愈下，直至1986(三)表1.4.8为威乐马达厂1986年所生产马达的马力分配情况。1马力以下的马达，在数量上达70%，但其金额比重却仅占36%。相反地，50马力以上的马达其台数比虽然只有12%，但其销售金额却可达8%，由此可见，所生产马达，其马力愈大，则销售愈佳，亦即其单位台数收入要高。若能提高高马力产品台数比，那么总销售额亦随之提高，换言之，较高马力(四)表1.4.9列出四级马达生产成本结构比例，并分析成本项目与马达马力大小的关系。漆包线所占生产成本比率，随马达马力增加而上升，至50(五)生产力分析如表1.4.10劳动生产力=总生产额(千元)/总员工数(人)设备生产力=总生产额(千元)/动力设备(马力)资本生产力=总生产额(千元)/投入资本总额(百万元)□市场供需预测一般马达用途非常广泛，欲预测市场未来成长趋势，其影响需求因素甚多。根据台湾工业技术研究院金属工业研究所1986年所作“台湾地区电动机供给与需求研究”报告中有关数据，求得主要经济指标与马达需求值关系如表1.4.11由上表所示，马达需求与所选择主要经济指标之成长具有极高的相关值，表示马达需求与各指标之间随其增长而增长。但由于各指标资料来源不易获得，兹以上述工技院研究报告求得马达需求值(Y)与制造业生产值(X)的关系，其回归方程式如表1.4.12Y=3.802X-139,548假设台湾未来5年制以未来5年制造业生产值的估计值，代入回归方程式中，可求得未来5年马达需求预测如表1.4.13此外，除了台湾马达市场外，外销方面亦应随时注意国外同业情况，例如日本开发全钢板制马达，对市场是否会产生革命性影响，台湾厂家应注意技术与新产品的开发，以免将来拓展外销的成败关键在于产品是否物美价廉，能否在海外市场具有竞争能力。目前台湾的短处是成本甚高，主要因为部分关键零件如矽钢片由国外进口，来源受日本控制，单价亦高。因此，对10马力以上至100马力以下泛用马达，需要较多的人工，可利用东南亚或中国内陆较低廉的工资，进行拓展，以提高10马力至100□目标设定针对未来市场发展情况预测，参照本厂过去5年市场占有情况，以下个5年度努力目标及未来5年的市场占有率目标为基础，规划出未来5(一)参照本厂过去市场占有率增减情况，威乐马达厂未来5年市场占有率目标设定如表1.4.14(二)由上表及市场总预测可算出未来5年年度销售目标。其计算法为同年度未来需求值乘以市场占有率，则得表1.4.15(三)年度生产产品组合方面，则希望以表1.4.16所列目标发展，使产品组合结构朝高附加□(一)1.由于威乐所处行业为重电机产业，从工业消费者观点来看，低价并非唯一可获胜的方法，同时也需考虑马达产业市场竞争程度。在市场上与威乐马达厂竞争的主要厂商为三民及大方，其中三民市场占有率高达40%，而大方市场占有率亦达20%，三民马达厂之一举一动将重电马达产业基本上由三民、大方及威乐三大厂所控制，虽然也有十余家小厂，但在此产业中无足轻重，只有这些小厂才采取低价竞销的唯一生存策略。现将业界一般产品价格列于表1.4.17：以上价格为主要订价。三民厂约打8折，大方厂则打7至7.52.马达业相对于其他各业为较稳定成熟行业，主要因为马达业为工业的原动力，当各业在景气之时必将增加本业的订单，因此马达业真正繁荣在其他各行各业繁荣之后；等各行各业衰退时，马达业才会衰退，因此威乐马达厂在订价时应针对这一事实订立价格策略(如表1.4.18)由于三民马达厂在市场的占有率庞大，势力亦甚骇人，因此初期威乐马达厂只能跟随三民厂的步调。因此在1989年前市场占有率尚未扩大到相当程度前，只能做市场追随者，因此，此时期订价策略采用低于龙头老大三民马达厂的策略，但1990年后，市场占有率达某3.对大宗订购折扣方面，若在公司损益平衡点交易折扣方面，对于竞争较为激烈的台北、台中、高雄三个地区采用“功能性折扣”，所有代理商另给予10%4.根据以上各种因素，威乐决定订价初期策略基于竞争目的，依照三民及大方的产品价格，给予5.5%至6%(二)1.品牌策略：重电马达业最重要的是品牌，本公司产品以“威乐”为商标在市场上推出，在本公司现有内销的所有电动机商品一律以“威乐”为品牌，至于外销品别继续以TETEK2.3.(三)1.为建立本公司的“威乐”品牌及促进销售，未来5年采取的广告策略原则如表1.4.19：2.台湾标准马达市场各县市分布情况如表1.4.20本公司依现有资金与设备，无法也不需一次就在全省各地寻找代理商，按照公司预计的增长情况与台湾马达市场分配情况及代理商分配情况，先重点在市场分布较密集区域选择代选择代理商的5年计划如表1.4.22：□部门计划(一)1.自能源危机发生以后，拥有基本原料的国家一时身价百倍，本业所用原料中的钢片、铜、废铁、绝缘材料、控制系统等，其中除了废铁可在台湾采购外，其他材料均从国外采购，因此在交货日期上较难掌握，同时在价格上往往受制于外国厂商，因而如何有效控制材料，达(1)整编材料编号(2)(3)(4)(5)建立MRP(电脑管理材料系统)2.生产管理5(1)降低工号误期率，每年应少于5%(2)降低在制品周转量，每年应少于30%(3)设备利用率应达80%(4)生产力每年应提高20%(二)制造部门为贯彻“管理的出发点在现场”的观念，自本年度起以利益目标为前提，各项评价将依照生产力为标准，同时配合公司在5年内完成淘汰低马力马达的产品发展策略，因12345具体目标如表1.4.23(三)建立良好的品牌形象是本公司主要努力目标之一，而品牌又建立在优良的质量水准上，1在19892在19903在1991为达到以上质量方面的基本方针，应配合下列的具体计划(如表1.4.24)(四)公司有鉴于10马力以下的小型马达的省内市场已趋于饱和，同时同业中三民厂新近完成了自动化生产线，大方厂亦拥有完善的生产线，因此在纵向发展方面将致力于50马力以上的中、大型马达，同时业界亦有淘汰低级马力马达之趋势，因此本公司在短期内应致力于高级马达的发展。在发展方面应致力发展Reducer，Vs等应用马达，目前国内市场潜力仍然51.在2年内完成淘汰10马力以下之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门在2.在5年内完成淘汰10马力以上之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门拟3.于1988年增设Reducer，Vs4.(五)研究与发展在重电机产业中具有重大的地位，但由于本公司在规模上的限制，对于基础本公司的51.人员精锐化——2.设计标准化——建立设计标准如表1.4.27(六)为配合各项发展计划，拟订各部门未来5年人员计划如表1.4.28。为配合新进人员的□财务计划1企业任何活动，均需要财务的后盾，所以财务可以说是企业内一切活动的基础，而财务管理的现金及流动资金，更有如企业的血液，运行于企业的各个活动，每一个角落。本公司财务策略以稳健为主，支援企业的其他活动使其无后顾之忧，尽全力于本身的方法改善和提高然而一个企业为了在竞争中求生存，除了靠财务的稳健，还是不够的，所谓时代巨轮向前滚，任何事物不进则退。因此本公司另一财务上策略是求取最快的发展，然而财务的稳健多少会使人初看之下认为必会阻碍发展速度。当然，短期内可能会显示两相冲突，但长期下(1)(2)2.本公司今后5年的财务目标，根据市场预测、生产计划、市场计划、社会环境情况等预测结果，以及为配合企业其他功能业务，在财务策略的前提下，制定财务目标如表1.4.29：(1)自有资本以不低于40%(2)纯利率以不低于10%(3)股利发放12%至25%(4)流动比率以不低于150%(5)投资报酬率以不低于10%5注：1.自有资本率自26%提高到40%，为求符合稳健的财务策略，故逐年提高自有资本比率。2.纯利率因1988年投资Reducer及Vs两条生产线，由于初期投资利润很低，故利润率维持不变。3.(公司拟于1988、1989、1990三年发行公司债分别为800万、500万及500万)3.财务计划内容，包括企业资本筹集的计划和资本运用的计划。换言之，财务计划乃是为求完成企业的短期及长期目标和短期及长期计划而按其所需资金编列而成的一种计划。其内容为“以最理想而经济的方法，筹集企业所需资金，实施对资金支出的管理及决定对其支出(1)现金是企业每日所需食粮，它的来源最主要是营业收入，其他如变卖资产、出售股票、营业外收入等亦是现金来源。而现金支出主要为购买材料、设备、支付工资……等等。现金通常存入银行，但为了日常业务的顺利推行，必然留有一部分当作临时急需及购买小物品或服务之用。此种现金一般称为零用金。本公司零用金政策上规定为10，000元，每月补充一次，1987至1991年现金收支计划如表1.4.30注：1989、1990年做巨额投资，虽然同时发行公司债，但因投资幅度相当大，故现金支出大于收入，现金反而减少。1991(2)公司资金来源不易，若用之不当不但资金所负担利息无法支付，而且可能还会亏损。但根据前面所提生产、行销计划乃整体公司外在环境的情况预测，运用资金计划如表1.4.31(3)在财务策略上本公司财务的首要目的是稳定中求发展，因此本公司成立以来所赚取的利润，绝大部分拨存于特别公积中，以求未来发展可不必借助外力，并订立自有资本率提高到40%的目标。未来5年的资本结构，纯利预测及其预定分派如表1.4.32为了适应公司扩展需要，除在公司纯利中拨出巨额特别公积金外，再于1988、1989、1990年三年发行长期公司债，利率为6%，以发挥杠杆原理。结果自有资本比率分别为1987年——26%，1988年——30.3%，1989年——30%，1990年——37%，1991年——44%(4)为了实现市场占有率目标，自1987年开始加强行销活动，同时配合工厂布置更新，增加生产线，增加Reducer及Vs新产品生产线，刚开始可能由于经验较缺乏，质量不稳，效果不高，同时亦要加强促销活动，故其计划利润下降。1991年因所投资金额已渐能回收，(5)预定资产负债表及损益表，见表1.4.33，1.4.34。表1.4.33威乐股份有限公司资产负债表五年(1987—1991年)流动资产负债现金＄174，352.00流动负债银行存款2，524，758.00应付帐款＄15，811，061.40应收帐款571，374.00长期负债原材料6，873，265.00公司债＄14，382，000.00成品7，212，817.00长期借款7，053，737.80预付款1，032，481.00小计＄21，435，737.80小计＄18，389，007.00其他负债固定资产退休金准备＄3，028，475.00土地341，424.00负债合计＄40，275，272.00建筑物702，821.00业主权益机器16，636，500.00股本＄4，000，000.00设备34，250，460.00法定公积1，390，588.00小计＄51，931，205.00资本公积9，669，36