2配送中心的建设与可行性分析

1．配送中心的类型2．单元项目案例3．可行性报告的编制步骤与主要内容第二章配送中心的建设与可行分析(4h)1、按配送品种分类：专业化配送中心综合型配送中心2、按服务性质分类：供应型配送中心销售型型配送中心3、按地域范围分类：城市配送中心区域配送中心4、按物流功能分类：储存型配送中心流通型配送中心加工型配送中心5、按经营主体分类：制造商配送中心零售商型配送中心批发商型配送中心仓储运输业型配送中心2.1配送中心的类型配送是从物流据点至用户的一种送货形式；配送是在整个运送过程中的短距离的“末端运输”、“二次运输”、“支线运输”；配送是多种物流活动的组合体，是“配”与“送”的有机结合形式；配送是供给者送货到户式的服务式商品供应制度；既要以用户要求为根本出发点，同时又要体现经济合理性；以现代化的物流技术与装备为支撑。进货储存拣货补货分货、集货流通加工出货输配送退货配送中心的功能模组p109配送中心的作用简化手续，方便客户；配送可使企业实现低库存或零库存管理；使供货适应市场需求变化,提高了物品供应或商品销售的保证程度；经济高效的组织贮运；提供优质的保管、包装、加工、配送、信息服务；促进地区经济的快速增长；对于发展连锁经营等现代流通方式的作用突出。信息管理电脑化分拣自动化储存立体化配送共同化前期准备阶段：基本资料收集与分析立项选址功能规划作业流程规划系统规划设计阶段区域布置能力设计设施构造设计信息系统设计总体设计p24系统工程原则价值工程原则软件先进、硬件适度的原则发展原则p25定量分析：库存分类销售额变化趋势品项与数量物品的特性与状态货态分析定性分析作业时序作业流程作业功能事物流程p28库存类别分析ABC分析法是1879年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·帕累托提出的，又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。p281879年，帕累托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来巴雷托法被不断应用于管理的各个方面，1951年，美国管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年-1956年，美国统计学家朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，美国管理学家德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。基本原理：可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。以B类作为常规管理对象。以C类作为不投入过多的管理对象。以库存管理为例来说明ABC分析：第一步，计算每一种材料的金额。第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。第四步，计算累计比率。第五步，分类。品项5%～15%,资金在60%～80%之间的,为A类（特别重要）；品项20%～30%,资金在20%～30%之间的,为B类（重要）；品项60%～80%,资金在5%～15%之间的,为C类（不重要）。ABC分析的成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。应用典范西斯科(Syseo，美国企业，主营食品杂货批发)在2004年公布的世界500强企业排名中，西斯科位于第179位。ABC法则更多地应用于仓储和物流管理中，在以批发业务为主的西斯科公司，ABC法则的应用相当广泛订单和品项的数量分析EIQ分析是物流中心的POS系统，进行物流系统的系统规划，从客户定单的品类、数量与订购次数等观点出发，进行出货特征的分析。E（订货件数orderEntry）、I（品项Item）、Q（数量Quantity），是物流特性的关键因素。p34EIQ分析是由日本物流研究所铃木震先生提出并积极推广，EQ（每张订单的订货数量分析）IQ（每个单品的订货数量分析）EIQ分析的意义(1)确定货物一般物性与特征(2)得出符合物流系统特性的物流系统各类模块(3)为进一步选择物流设备提供依据(4)提供数据仿真分析(5)开展物流系统基础规划工作EIQ分析的内容(1)订单量(EQ)分析：明确地了解客户的订贷量及比例，进而掌握货品配送的需求及客户订单ABC分析，以决定订单处理的原则、拣货系统的规划，影响出货方式及出货区的规划。如上表所示，按照订单数量的百分比进行ABC管理分类，4家客户订单的数量不同，可以很明确地看到El客户数量最少，E4客户订货数量大，E4可以考虑作为重要客户，优先安排配送等一系列服务。(2)品项数量(IQ)分析了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。针对众多商品作分类并予以重点管理，也就是观察多少百分比的出货商品，占多少百分比的出货量，是否出贷量集中在某屿商品?由此可以知道哪些品种为热销产品。适用于仓储系统的规划选用、储位审闻的估算以及影响拣贷方式及拣货区的规划。上例可以看到6类商品中I3的出货量最少，可以安排在较偏僻的地方，I1商品、I5商品的出货量大，安放在进出较便利的区域。2.2单元项目案例配送中心的筹建配送中心定位选择配送中心的地址预测与分析配送中心选址所需数据确定配送中心基本规划条件·配送中心的筹建1．配送中心的功能定位储存型配送中心—规划较大规模的仓储空间和设施；流通型配送中心—配备适应货物高速流转的设施；加工型配送中心—适应加工的需要，配备必要的加工设施、场地，引进相应的加工技术；专业型配送中心—配置特定商品的处理设施，开发适用特定商品的物流技术。2．配送商品定位——根据企业使命、市场需求来确定一般消费品为主的商业连锁体系配送中心——主要是负责连锁体系内大部分商品的内部供应配送，并以统一采购、统一库存、统一配送形成规模效应，获得规模经济效益，最终形成销售商品的低价优势。2．配送商品定位——根据企业使命、市场需求来确定由传统批发机构改组而形成的配送中心——开展专业配送业务，其品种较为单一，批量较大。3．配送区域定位连锁商业的配送中心——根据商圈范围内顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，确定配送中心的位置、规模与数量。生产企业的自营供应配送——根据客户分布的远近、销售量的大小及其运行的成本来综合考虑是自营还是外包。4、配送中心设计设施设计设施种类如：库房；料场；辅助设施面积布局具体建筑参数确定设备配置设备种类设备数量设备在配送中心内的分布管理系统设计管理流程与方法人员配备信息系统设计家乐福物流选址实例速度＋规模＝家乐福模式一个“空降兵”“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”1位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。家乐福物流选址实例十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。家乐福物流选址实例根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。家乐福物流选址实例然后，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。家乐福物流选址实例家乐福物流选址实例当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。家乐福物流选址实例当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。家乐福物流选址实例高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。家乐福物流选址实例家乐福选择商品的第一项要求有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。家乐福物流选址实例涉及具体营运的管理，罗特意用“RetailisDetail”来解释。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。家乐福物流选址实例这个从一个空降兵开始出发的事业，现