6第六章经营方式

跨国公司的经营方式跨国公司的经营方式跨国公司的经营方式是指跨国公司对生产要素及其生产成果所采取的运营形式，以及处理各种经济关系的运营方式，也就是谋划、组织管理公司经营活动基本方法和形式。股权经营非股权经营跨国战略联盟第一节股权经营方式跨国公司母公司持有海外子公司的所有权和控制权的经营方式。独资经营方式多数股经营方式少数股经营方式合资经营方式第一节股权经营方式独资经营方式：完全控股，母公司可派专人担任子公司董事长，控制子公司经营活动。独资经营的优点：1、保证绝对控制权和经营决策权，有利于集中管理与决策；2、有利于技术和经营方针保密；3、获得全部利润(不受东道国欢迎)。第一节股权经营方式独资经营有两种形式：创建收购跨国公司在国外建立一个新企业，尤其是新工厂或投资其他的实际资产跨国公司通过购买国外现有企业的的股权而接管该企业第一节股权经营方式创建的优缺点创建的优点：按照自己的意愿决定经营项目和范围、企业规模、地址、机器设备的安装、人员培训；还可以避免收购时支付的保证费用。创建的缺点：耗时长、建立销售网的成本高、对企业的经验和自身生产经营能力要求高等。第一节股权经营方式收购的优缺点收购的优点：时间短、低价形成大规模、跨行业收购可迅速扩大经营范围、利用被收购企业的资源(生产设备/员工/技术/销售渠道/商标知名度)。收购的缺点：价值评估困难、在“管理”接口上存在问题、法律上的限制因素太多。第一节股权经营方式合并：是指两家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。收购、合并、兼并、并购兼并：是指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。并购：在实践中，兼并和收购往往很难严格区分开，所以习惯上都将二者合在一起使用，简称并购。第一节股权经营方式吸收合并创新合并指两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式指两个或两个以上的公司通过合并创新一个新公司合并(兼并)兼并和收购的主要区别:兼并是企业之间合为一体，而收购仅仅取得对方控制权。三鹿并购案欧莱雅并购小护士案联想并购IBM的PC业务案联合利华第一节股权经营方式合资经营方式合资经营企业的两种选择：1、在东道国建立合营企业；2、与国外联合，在第三国建立合营企业。合资经营企业的形式：1、股份有限公司；2、有限责任公司。第一节股权经营方式股份有限公司其主要特征：1、公司的全部资本均分为股份，全体股东就其所认购的股份尽出资义务，对公司的债务负有限责任；2、可通过公开发行股票的方法筹集资金，股票可以自由转让。第一节股权经营方式有限责任公司其主要特征：1、由两个以上的有限责任股东组成，股东按自己的出资额对公司债务负有限责任；2、不能通过公开发行股票的方法筹集资金，股单(股东的出资证明)不可以自由转让；3、其法定资本额较低，设立手续简便，管理机构简单。第一节股权经营方式合资经营的优缺点合资经营的优点：【对跨国公司而言】1、减少或避免政治风险；2、可享受东道国对外资和对本国企业的双重优惠待遇；3、利用当地合伙者的关系，获得各方信息和融资等方面的优惠；4、设备和技术输出，并获得原料优先供应权；5、在东道国拥有稳定的销售市场。第一节股权经营方式合资经营的优点：【对东道国/发展中国家而言】1、无利息的长期利用大额外资；2、引进先进技术设备；3、引进科学的管理方法；4、利用外国公司的销售渠道打入国际市场，扩大出口创汇；5、有利于当地劳动就业和原材料供应，带动相关企业发展，增加税收。合资经营的优缺点第一节股权经营方式合资经营的缺点：1、企业容易受发达国家的跨国公司控制；2、合资双方在企业经营管理上易有分歧。合资经营的优缺点第一节股权经营方式合资经营企业的建立进行合资经营需要谈判解决的问题：1、资本构成：注册资本(对外承担债务所负责任的资金限额)、投资比例、出资方式；2、组织管理：董事会人员和职权、总经理和副总经理职责和待遇、安排部门经理、确定各方的责任和管理权限等；3、供销业务：原材料和产品；4、财务和利润分配；5、合营期限，以及股权转让原则和条件；6、解决争议的方式。第二节非股权经营方式跨国公司在东道国的公司中不拥有股权，而是通过为东道国的公司提供与股权没有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种服务，与其保持密切联系并从中获取各种利益的一种经营方式。技术授权合同安排技术咨询第二节非股权经营方式技术授权协议的主要内容：一、序言部分，确定协议当事人以及所申请的或授予的权利等。二、主条款部分，确定所授予权利范围以及当事人双方承担的义务。三、有关权利部分，规定权利金计算方法，明确支付权利金的条件和基础。四、其他必要条款(协议的年限和解除；有关不可抗力及适合何国法律、仲裁等事项的规定；协议公证并向有关国家当局登记等)。第二节非股权经营方式技术授权的缺点：一、被许可人有可能掌握该项技术，从而使许可方失去技术垄断，增加新的竞争者。二、由于许可人没有亲自参与经营管理，不能获得在国外生产和经营的经验，市场也始终掌握在被许可人手中。三、由于提成费一般都在5%以下，若销售额太小，提成费可能不能弥补寻找合作伙伴和签订协议的开支。第二节非股权经营方式1、制造合同2、工程项目合同3、交钥匙项目合同4、管理合同5、国际分包合同6、劳务输出合同合同安排：第二节非股权经营方式发达国家的总承包商向发展中国家的分包商订货，后者负责生产部件或组装成品的合同。最终产品由总承包商销售。国际分包合同第二节非股权经营方式1、政策咨询2、工程咨询3、方案咨询4、人员培训5、企业诊断6、技术服务技术咨询：第三节跨国战略联盟跨国战略联盟是指两个或两个以上的国家中，两个或更多的跨国公司，为实现某一战略目标而建立的互为补充、互为衔接的合作关系。严格地讲，跨国战略联盟是属于非股权经营方式的一种。世界市场上的竞争体现在四个方面：1、“产品开发竞争”，指新产品创造发明的速度。竞争主要取决于科研水平和创新能力；2、“制造工艺竞争”，即产品质量和成本的高低。竞争取决于投资规模、生产组织能力和质量管理水平；3、“营销技巧竞争”，指的是商标声誉、产品形象和消费者心理；4、“要素成本竞争”，即生产要素的获取及其成本的高低。第三节跨国战略联盟跨国战略联盟的主要原因1、技术互补是首要原因：当今世界，产品的技术含量越来越高，产品生命周期越来越短，更新换代速度也越来越快，跨国公司为了以较少的投入、较小的风险、较快的速度获得高新技术，便与其他公司联合出资，共同开发技术。第三节跨国战略联盟跨国战略联盟的主要原因2、争夺市场是另一重要原因：市场是企业生存和发展的必要条件。世界市场消费需求结构发生变化，各种产品差异性扩大，市场日趋细分化，迫使各国跨国公司改变传统的大规模标准化生产模式。第三节跨国战略联盟合资经营的方式也可以实现技术互补和市场占领，为什么还需要组建跨国战略联盟？合资经营与跨国战略联盟协议形式合伙关系贡献管理合资经营协议存在法律约束,有经营实体按出资额的多少,有主次之分明确规定资源和能力各方面的贡献建立健全的经营管理体系战略联盟协议无限制性,无经营实体平等,相互依赖,协商解决问题不作任何规定不建立任何管理体系合资经营与跨国战略联盟战略实施风险承担价值实现利润分配合资经营对每一环节进行严格的内部行政控制共同分担风险,存在政治风险价值实现完全依靠目标产品的销售根据投资比例分配利润战略联盟通过市场力量来进行控制各自承担自己的风险,无政治风险价值是分批实现的从自己那一环节的经营中获利跨国战略联盟的目标1、开拓新市场：跨国公司要在新市场上立足，需进行大量投资，可以通过合作来节省资金。第三节跨国战略联盟2、优化生产要素组合：各合伙方提供各自有相对优势的要素，入盟各方可借助他人力量来取得规模经济。跨国战略联盟的目标3、分摊研发费用：可以通过合作来节省资金。第三节跨国战略联盟4、消除不必要的竞争：可以节省应付竞争对手而付出的高昂额外费用。5、增强实力以对付共同的对手跨国战略联盟的类别第三节跨国战略联盟互补型联盟：发达国家的跨国公司为了应付全球竞争，在技术设计、加工过程和营销服务方面，进行技术、资金和人员等方面的互补和配合。跨国战略联盟的类别第三节跨国战略联盟接受型联盟：(东西方联盟/南北方联盟)发达国家的合伙者向相对欠发达国家的合伙者转让各种技术和操作方法，而后者向前者开放国内的某一部分市场，或支付技术转让、人员培训等方面的费用。跨国战略联盟的建立第三节跨国战略联盟1、制定战略：关键是要明确公司使命和长期目标，不要拘泥于一时一地得失。2、评选方案：应深入了解备选方案，明确所需资源，以及方案对公司文化的影响。3、寻找盟友：理想的合作者应该起到互补作用。应严格考察盟友，寻找有共同经营思想且财务和组织稳定的企业。4、设计类型：“因人制宜”的原则，策划联盟的过程应有中上层管理人员参与。第三节跨国战略联盟跨国战略联盟的建立5、谈判签约跨国战略联盟的管理——目标管理1、简单的愿望式管理规则：即只给联盟者一些指导性的规则，给其充分自由。复杂的监督机制会大大限制联盟伙伴的灵活性，使其不能依据环境的变化来自动调整。第三节跨国战略联盟2、自我负责的激励机制：强迫式的管理方式不能帮助联盟体应对激励而多变的竞争，应将联盟体的绩效同员工的自我目标联系起来。跨国战略联盟的管理——目标管理3、机动的职责分工：战略联盟的工作是不同企业员工的合作，其知识更加灵活、复杂多变，要求员工具有多种知识和技能，过于专业化反而不能提高效益。第三节跨国战略联盟4、正式的跨企业间交流：完备的、充分的信息沟通是联盟能够成功的必不可少的条件。高层管理应建立各层次的洽谈峰会，建立信息沟通网络，制定信息沟通制度与规则。跨国战略联盟的管理——目标管理5、动机培训体系的创建：动机是联盟的前提，也是员工行事的内在驱动力，但各企业员工的内在动机并不一致，应进行协调，从而达到共赢。第三节跨国战略联盟跨国战略联盟的管理——忠诚管理1、确立以忠诚为中心的价值创造体系，并宣扬所要实践的原则：要从根本上远离传统的商业思考，即追求利润最大化。传统理念是基于纯粹的竞争目的的，忽略了合作，是一种短期的价值最大化，忽略了企业持续长期发展问题。要清晰、强有力的宣传忠诚的重要性，形成“忠诚”文化。第三节跨国战略联盟跨国战略联盟的管理——忠诚管理第三节跨国战略联盟2、注意伙伴间的交流与倾听：信息不对称就难以为联盟伙伴创造价值。3、建立恰当的报酬体系：奖励有利于联盟忠诚的行为。4、在联盟中建立学习关系：由于学习关系的建立需要花费较多的成本，迫使联盟伙伴忠于跨国公司。跨国战略联盟的管理——创新管理1、有目的、系统的分析新资源：只有分析了新资源带来的机会和问题，才能有效的对联盟体的知识创新进行指导和控制。第三节跨国战略联盟2、保持开放的视野与思想：知识创新的关键不在工具，而在思想。3、遵循简单的原则：复杂的程序管理会束缚科研人员的思想和创新的动力。跨国战略联盟的管理——危机管理1、了解联盟伙伴在联盟中的所有利润：利润分配的不恰当很可能导致联盟破裂，了解伙伴的利润情况，就可以找到矛盾的缓冲地。第三节跨国战略联盟2、明白联盟伙伴的价值是否归属于短期价值：联盟中短期利润为负的情况很常见，要及时解释，并帮助伙伴解决难题。跨国战略联盟的管理——危机管理3、与联盟伙伴交流价值的正负信息：各企业价值核算体系不一样，可能造成误解。第三节跨国战略联盟4、在责备伙伴前，要分析造成困境的其他原因：即便真是伙伴的错误，也应考虑伙伴的实际组织和限制，协商解决问题。5、可撤换管理人员母公司的状况1、技术状况技术高，则技术授权，或将技术折合成股份，进行合资经营；技术低，则跨国战略联盟。第四节影响选择经营方式的因素2、资金状况资金多，则独资经营；资金少，则技术授权或跨国战略联盟。母公司的状况4、经营管理要求要求高度统一，则独资或多数股合资。第四节影响选择经营方式的因素5、母公司文化3、经营管理能力能力低，则战略联盟，少数股合资，或者技术授权；能力高，则根据目的选择。东道国的状况1、当地合伙人能力第四节影响选择经营方式的因素2、东道国对跨国公