7经营单位

第七章经营单位的竞争战略选择通用（基本）竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同竞争地位下的企业竞争战略竞合（Co-opetition)战略上一章（企业总体战略选择）内容回顾企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：1、战略态势选择发展型战略稳定型战略紧缩型战略2、发展方向（经营业务）选择密集增长战略一体化战略多角化战略本章：经营单位的竞争战略选择的主要问题：经营单位战略所涉及的问题是在给定（企业总体战略选择的）的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。战略优势产品差异低成本全行业范围特定细分市场差异化战略成本领先战略重点集中战略第一节基本竞争战略迈克尔.波特的三种基本/一般/通用竞争战略一、低成本战略1、定义：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。2、采用动因（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商\顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)3、适用行业（1）市场中有很多对价格敏感的客户。（2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低特别敏感。（3）购买者不太在意品牌间的差别。（4）价格竞争非常激烈。（5）存在大量讨价还价的购买者。一、成本领先战略一、低成本战略4、实施要点将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低成本、制止浪费，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与。5、存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法（3）顾客需求的改变低成本战略典范:沃尔玛、格兰仕成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营2.与供应商采取合作的态度3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑4.严格控制管理费用5.减少广告费用成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模。格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。二、差别化战略1、含义凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。2、采用动因（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争3、实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先的声誉（5）拥有高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）二、差别化战略二、差异化战略4、适用条件•存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化•买方的需求和使用是不同的•没有对手从事类似的差异化•技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性差异化战略例子海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。差异化的来源•看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见）•听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻）•想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深）•悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透）•学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精）•做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果）差异化战略的好处在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力最终建立公司的形象和品牌差异化战略失败的通常原因建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受产品功能超过顾客所需顾客不接受价格顾客对产品价值不了解不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误有时低成本战略能击败差异化战略竞争者模仿支持不同战略的主要技能和资源低成本战略差异化战略主要技能“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜••••••••非可乐，独一无二的非可乐”。1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”三、重点集中战略1、含义战略思想在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：•集中的成本领先战略•集中的差别化战略2、集中战略的优缺点1）优点(1)经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2)精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3)生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本。三、重点集中战略2、集中战略的优缺点2）缺点(1)当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；(2)企业对环境适应能力差，经营风险大。三、重点集中战略3、适用条件关键：选好目标市场——对手薄弱、不易受替代品冲击的目标市场（1）存在有某些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入（4）自身实力有限，无力追求大目标三、重点集中战略01020304050607080差异化战略低成本战略竞争者的平均水平成本价格利润美元差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润基本竞争战略“战略钟”低价低值（集中成本领先）1低价（成本领先）23高值低价（混合）4高值（差异化）5高值高价（集中差异化）678失败的战略低价格高顾客认可价值高低“夹在其间”波特认为，对于一个公司来说，要保证长期的利润率，就一定要十分清楚三种基本战略；很多公司由于没有在这三种战略之间做出合理的选择，结果“夹在其间”（stuckinthemiddle）而失败。如何选择通用战略？选择竞争战略的原则1．不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的。2．从实际情况出发作选择三种战略的不同要求成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：通用战略所需要的基本技能、资源及组织要求基本竞争战略需要的基本技能和资源对组织的要求成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力良好的工艺加工技能对工人的严格监督产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以定量目标为基础的激励严格的成本控制提供详细的财务控制报告差异化战略很强的研究开发能力对创新的鉴别能力强大的市场营销能力公司在技术及质量上有很高的声誉与销售渠道有很好的合作在研究与开发和市场营销部门之间密切协作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人才目标集中战略针对具体战略目标,由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略短途航空业战略图高低汽车运输西南航空公司其它短途航空公司投入程度（指标水平）价格餐饮休息室舱位选择与航空枢纽的连接服务亲和度速度航班频率竞争要素案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略低成本单一机型（737）使用二级机场短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员差异化重视安全员工奉献精神增加商务旅客的服务（电话与传真）选择竞争战略的原则名人名言如何选择一种竞争战略？美国学者霍尔（W.K.Hole）1980年在其发表的“关于在逆境中争取生存的战略”的论文中提出了一个重要结论。霍尔从美国的八个行业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在成本领先战略和差异化战略二者之中择一，全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追赶两个目标而造成企业的资源分散。第二节不同产业结构下的竞争战略概述：战略与企业的条件相匹配形成企业战略选择的重要驱动力量可以分为两大类企业的竞争能力、市场地位和最佳机会行业特征和竞争条件第二节不同产业结构下的竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成长行业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略一、新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业中的特点与面临的问题1）缺乏获得原材料和零部件的能力；2）缺乏基础（批发渠道、服务设施不配套、雇员训练机制不健全等），协作关系不确定；3）缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；4）顾客困惑；5）在金融界的形象和信誉度；6）有关政府部门的批准；7）机会和风险同时较大新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业中的竞争战略选择要点1）尽快地使产业结构成型；2）进入新兴产业时间的选择；3）改变行业进入障碍（行业变化快，现有进入障碍会很快消失。技术、材料、销售渠道、质量须不断创新，形成新的进入障碍）。二、成长行业的竞争战略•成长行业描述：1）消费群体快速增长；2）行业出现供不应求•战略思路：1）快速、低成本、产能迅速扩张；2）低成本战略为主•战略措施：1）追求规模经济；2）技术体系和组织体系完善；3）提高市场占有率三、成熟产业中的企业竞争战略•成熟产业：该行业经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期•特点：1）低速增长导致竞争加剧2）行业盈利能力下降3）职能战略面临调整（产品、生产、营销和协作等方法在大的方面都已成熟和定型，需要将原来的高速增长的战略调整为缓慢增长）4）行业竞争趋向国际化5）企业间的收购与兼并增多三、成熟产业中的企业竞争战略竞争战略选择要点1）调整产品结构，缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上；2）正确定价；3）改革工艺和革新制造方法，降低成本；4）选择适当的顾客；5）低成本战略，如购买廉价资产；6）促销战略，以提高现有顾客的购买量为主7）开发国际市场（国际化战略）三、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中企业应注意的问题1）对企业自身的形象和产业状况存在错误假设；2）防止盲目投资；3）为了短期利益而轻易地放弃市场分额；4）坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；5）过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；6）应避免过多地使用过剩生产能力四、衰退产业中的企业竞争战略•衰退产业是指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）•特点：1）行业需求下降；2）衰退的方式