9第九章竞争战略

第九章竞争性市场营销战略开篇案例可口可乐与百事可乐的竞争一、可口可乐——偶然的成功造就天然霸主1886美国南北战争时，南部联邦退役军官彭伯顿一个偶然的机会中，调制出了一种可口的解渴饮料——Cocacola。从1891年开始起，阿隆坎德勒买下Cocacola的专利经营权，进行了大量的宣传。二十世纪初，遍及全美的禁酒运动，为这一非酒精饮料的发展提供了空前的发展机会。三十年代，以浓缩液制新技术的采用，使可口乐公司跨出北美，建立强大的海外分公司。第二次世界大战期间，通过在欧洲参战的美国士兵，可口可乐被欧洲民众所接受。赫尔辛基奥运会，公司通过15万顶印有可口可乐标志的太阳帽和72万瓶可口可乐，让可口可乐成为真正的世界品牌。二、发财机会见者有份1898年，药剂师凯立布·布兰汉发明出了味道同配方绝密的可口可乐相近的饮料，于是便借可口可乐之势取名为“百事可乐”。这悄然诞而后注定要成为可口可乐霸主地位最有力的挑战者的饮料最初的经营极为惨淡，曾两次宣告破产。60年代，唐纳德·肯德尔出任百事可乐的公司总裁，在他睿智的营销下，促使了百事可乐的迅速崛起。先天条件决定了百事可乐只能以市场挑战者的身份出现在消费者和可口可乐的面前，然而，随着百事可乐逐步向可口可乐霸主地位的逼近，双方注定了一场扣人心弦、旷日持久的市场争夺战。三、从铁板中寻找和制造裂缝百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价：（1）纯正可乐的权威和美国精神的体现（2）环境的改变促使新的年轻一代将创新和改变视为新的时代精神（3）可口可乐存在的裂缝——神圣得无法改变的原味可乐与已经改变了需求的二战后的年轻一代之间的矛盾四、蓝色军团发动差别化之战既然从铁板中找到了裂缝，百事可乐自然就不会被可口可乐统领市场的外表吓住脚步了，而是要主动出击，打破市场的铁板格局。这个出击，自然要直指可口可乐的裂缝市场——现在的年轻人市场。因此，百事可乐开始为这一市场的争夺战规划出一系列的营销方案。五，产品定位——一针见血道出差异百事可乐：（1）打造“蓝色旋风”：与公司形象和定位完美统一的商标设计。（2）广告诉求：“新一代的选择”。（3）体育＋音乐＋明星的完美组合。(4)不间断地开展各种针对年轻一代的促销活动。五，产品定位——一针见血道出差异可口可乐：（1）基本诉求点：“可口可乐令……满意，可口可乐使人愉快，是美味、健康的饮料”（2）“正宗、经典”是市场霸主——可口可乐的杀手锏。（3）本地化策略，利用情感战略促进当地消费者对可口可乐的感情支持。（4）赞助公益活动，扩大自己形象。六、新产品——掌握市场未来之手百事可乐：市场的需求，我们的追求百事可乐积极进取、充分了解市场、了解消费者。他们努力以使用者为中心，只要市场需要，随时都在改变着自己的饮料口味，这就是它的独特魅力，也是被消费者所认可并支持的独特性。六、新产品——掌握市场未来之手可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与创新之间矛盾的暂行方法如何解决传统与创新的矛盾，成为了困扰可口可乐的难题。对此，可口可乐公司的惯常策略是以新品牌带出新产品，只在包装上以“可口可乐公司名誉出品”的字样来表现新产品与公司的关系，或者与其他公司联手合作推出新产品，目的是力求避免使可口可乐品牌贬值。七、进入新市场——争先恐后进入80年代，百事可乐开始在海外市场上与可口可乐展开角逐，并促使战事在逐步升级。百事可乐乘莫斯科美国博览会之机顺利的打开了苏联市场的大门，首次进军海外市场。当可口可乐准备在以色列建厂遭到阿拉伯名国联合抵制,百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展角逐。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐迅速行动，宣传得法，盈利超过可口可乐1/3以上，海外名声大振，开始行销到海外120个国家。八，战争永远在继续2003年，可口可乐中国市场24年来首次改换新的中文标识，向公众传达这样的信息：经典老品牌正不断注入新鲜活力。2003年11月初，百事可乐与联合利华在广州共同推出“立顿冰红茶”；而可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工坊”联合反击。2003年11月，可口可乐与世界上最大的三明治特许经营企业赛百味达成饮料供货协议。…………两乐战争，永远在继续。谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？第一节竞争者分析潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替代品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁波特的五种竞争力模型一、识别竞争者一、识别竞争者从产品替代识别从行业结构识别从业务范围识别指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者愿望竞争者属类竞争者产品形式竞争者品牌竞争者(一)从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者实例社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．——愿望竞争因素。吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子——产品形式竟争因素。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——属类竞争因素。吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。从产品替代性识别竞争者小思考A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。(二)从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。决定行业结构的主要因素1.销售商数量、产品差异程度2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度同行业竞争中最重要的因素一个供应商少数供应商许多供应商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争供应商数量及产品差异程度完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：A．完全寡头垄断——也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。供应商数量及产品差异程度B．不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。供应商数量及产品差异程度完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。供应商数量及产品差异程度垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。供应商数量及产品差异程度进入与流动障碍资本规模经济的要求专利或许可证场地、原料分销市场信誉培养进入某细分市场政策变化业内公司：设置障碍退出与收缩障碍法律和道义上的义务政府限制设备处理高度纵向一体化感情障碍业内公司：帮助退出成本结构各个行业的主要成本不同业内公司：关注竞争对手主要成本变化；关注替代产品出现的可能纵向一体化纵向一体化的益处:成本税收纵向一体化的缺点:环节灵活性维持成本风险业内公司：关注竞争对手；决定是否采取。全球经营全球经营的益处：扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源业内公司：退出或迎击企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。顾客（三）从业务范围识别竞争者对战略有不同的要求。需求A需求C需求B产品技术设备人员生产财务营销1、产品定向与竞争者识别产品定向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。（三）从业务范围识别竞争者市场渗透；目标市场开发2、技术定向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件：不同花色品种有良好前景。竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业（三）从业务范围识别竞争者产品改革需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。适用条件：投资能力；多种技术；促销能力竞争对手：满足相同顾客需要的企业。3、需要定向与竞争者识别满足同一需求的新行业开发4、顾客定向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。5、多元导向与竞争者识别多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。开发顾客新行业商机（一）判定竞争者的战略1.价格竞争——成本优势战略二、判定竞争者的战略和目标价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。2.非价格竞争----多种竞争战略非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争非价格竞争----多种竞争战略的原则创新原则优质制胜原则低成本原则技术制胜原则服务制胜原则速度与节奏制胜原则策划与推广制胜原则战略思路制胜原则判定竞争者的战略实例福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。（二）分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标：竞争者的行为推动力是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。分析竞争者的目标在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。三、评估竞争者的实力和反应收集信息分析评价定点超越（一）评估竞争者的优劣势搜集信息竞争者业务上最近的关键数据：销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用调查途径：二手资料（行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料；公司网址、互联网搜寻、商业媒体）；顾客、供应商、中间商、前雇员搜集信息（实例）以通过顾客