罗兰贝格的方法和经验-企业发展战略制定与企业文化变革

-1-BJS-4303-200099-01-02RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich企业发展战略制定与企业文化变革–罗兰•贝格公司的经验与方法–重庆协信集团中国，重庆，2000年11月29日-2-BJS-4303-200099-01-02A.战略相关术语的定义和作用-3-BJS-4303-200099-01-02战略相关术语异同比较支持公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关-4-BJS-4303-200099-01-02公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源市场环境最重要的利益关联方(“股东”)公司的过去/历史核心能力愿景/使命-5-BJS-4303-200099-01-02愿景是面对未来设计的愿望的具体表述•它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)•一种表述公司希望发展方向的陈述•传达给所有利益相关群体–对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)–对外主要出于公共关系考虑•愿景是增强公司管理效果的一种管理工具•关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展资料来源：罗兰•贝格公司-6-BJS-4303-200099-01-02愿景为什么是必须的？•愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性•缺乏愿景，公司将依赖于–高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能–机会主义，而不是系统的成功•愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针：–重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)–主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”资料来源：罗兰•贝格公司-7-BJS-4303-200099-01-02使命应包含哪些内容？•业务重点(例如：产品、市场、地理)•流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)•与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴)•商业道德资料来源：罗兰•贝格公司-8-BJS-4303-200099-01-02关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天明天战略是塑造未来的一种努力-9-BJS-4303-200099-01-02关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为智力活动的战略分析性-理性的流程，包括•将问题分解成各个组成部分•收集/整理每一部分的实际情况•综合成一个问题的整体解决方案分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：罗兰•贝格公司-10-BJS-4303-200099-01-02明天关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：罗兰•贝格公司今天战略思考•转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类•获取一致认同-11-BJS-4303-200099-01-02关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡立法者政府非盈利部门供应商股东雇员竞争者公众邻近社区消费者设定目标和战略-12-BJS-4303-200099-01-02关键5：市场你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判战略成功的测量经济性成功竞争性成功社会性成功市场中持续的成功资料来源：罗兰•贝格公司-13-BJS-4303-200099-01-02关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略生产研发人事组织财务营销物料管理协调一致公司战略业务单位战略产品战略资料来源：罗兰•贝格公司-14-BJS-4303-200099-01-02“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”•综合的•可操作的•持续性•竞争性•优势目标：带给客户一流的回报资料来源：罗兰•贝格公司-15-BJS-4303-200099-01-02公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的预算长期规划战略规划战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代20世纪80和90年代未来趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见趋势：商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续各种细分市场的不同发展?-16-BJS-4303-200099-01-02公司为何需要一种规范化的战略流程?•有助于辨识重要战略议题•有助于公司目标形成•有助于有限战略资源的分配•指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动•有助于预测组织的未来业绩并且….•有助于高层管理人员思考轮廓的发展•有助于高级和中级管理人员的评估-17-BJS-4303-200099-01-02B.罗兰•贝格公司制定企业发展战略的方法-18-BJS-4303-200099-01-02中国企业将面临更深层次的，战略上的，成本上的，国际化的以及品牌的高度综合化竞争的市场环境市场竞争程度1980年1990年1997年谁能提供产品/服务？谁能提供足够产品/服务？谁能提供高质量的产品/服务？谁有更好的战略、更低等成本、更加国际化、更受信赖的品牌?-19-BJS-4303-200099-01-02在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展战略规划•一般5-10年•战略目标明确，可以量化•依据战略制定详细的业务发展计划•有统一明确的效果评价体系•大多只制定短期经营目标•战略目标不明确•缺乏可执行的业务计划•缺乏效果评价体系•缺乏明确的竞争战略模式•过分依赖价格策略和广告宣传•以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)竞争战略模式多角化战略•全面评价自身的优势于劣势•以企业的核心能力为多角化的基础•盲目跟踪市场热点•简单模仿同行企业西方企业中国企业•成本优先•细分市场•战略结盟•标新立异-20-BJS-4303-200099-01-02战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置-21-BJS-4303-200099-01-02制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”-22-BJS-4303-200099-01-02集团发展战略主要有四种可供选择的模式提供附加值的四种战略模式提供附加值通过：•提供资本•对规划与预算得监控•强化管理条例提供附加值通过：•专有知识的交流•技能/技巧的交流提供附加值通过：•重组业绩差的公司或业务单元提供附加值通过：•跨业务领域共享经营行为或功能主动式投资组合管理技巧共享企业重组行为共享不要求业务经营单元之间存在显著的关联性建立在业务单元之间相互联系的基础上-23-BJS-4303-200099-01-02应用主动式投资组合管理的企业集团的主要行为模式建立自主经营的业务单元，并按照各业务单元的经营结果进行激励注入资本和推行专业化管理提供业务目标监督体系根据竞争地位对各业务单元进行分类管理合理分配资源使各个业务单元更好地介入资本市场对管理层提供强有力的支持收购管理良好，富有吸引力的公司-24-BJS-4303-200099-01-02企业重组战略的核心是通过转变提高受组企业的价值并最终售出而获利第一阶段第二阶段第三阶段重组企业的价值确定重组企业潜力直接参与受组企业的经营活动积极推动受组企业的业务重组优化业务结构或强化竞争优势出售重组企业-25-BJS-4303-200099-01-02能推广至其它行业/领域的独特能力是能力分享战略的关键能力分享进程确定自身的独特才能-经营效率才能-特定的战略才能-...寻找能发挥本身才能效力的行业(现有/潜在)组建新企业或收购现有企业转播能力和专有知识，以崭新的流程参与新行业的竞争-26-BJS-4303-200099-01-02实现行为共享战略必须有足够能力克服行动中等主要障碍自主经营的愿望文化差异缺乏统一的企业形象•确定能够明确体现竞争优势的独特行为(如：销售渠道、品牌、物流网络等)•寻找能够实施行为共享的现有/潜在目标•在相关的业务单元中实现共享-27-BJS-4303-200099-01-02企业在制定业务发展战略时，不能只片面注重市场吸引力，而应该同时兼顾自身的竞争能力高中低低中高企业竞争优势•增长•寻求垄断•最大限度投资•确定增长分区•大量投资•在其它分区保持市场地位•保持总体地位•获取利润•投资以保持市场地位•通过市场细分发掘潜力•确定弱点•发挥优势•确定可供增长的市场分区•专门化•有选择的投资•优化产品线•最大限度减少投资•伺机撤出投资•专门化•寻找缝隙市场•考虑退出•承认行业领导者的领袖地位•袭击竞争对手的盈利部分•确定时间退出市场市场吸引力业务发展战略分析工具例子•专门化•寻找缝隙市场•考虑并/购-28-BJS-4303-200099-01-02借鉴其它行业中成功企业的业务发展战略模式，有助于企业兼收并蓄，形成与众不同的竞争优势以信息产业为例三种主要的战略选择适应行业结构变化保留改变行业结构的权利主动改变行业结构•积极降低成本•收购竞争对手•集中发挥自身所在产品领域的优势例如：Acer•减少产品开发方面的高风险投资•积极采纳并改进成熟的先进技术•以高可靠性赢得市场例如：惠普•大规模投资于产品革新•不断以新产品压制竞争对手•以新产品创造市场机会例如：Intel-29-BJS-4303-200099-01-02罗兰•贝格公司建议在战略性定位的框架内，制定提高经营效率的产品/服务战略•比竞争对手更好地实施–参考那些更好利用投入的例子–减少不必要的努力–招聘更高级的技术人员–更好地激励员工–更加注重局部事务的管理经营效率•采用不同于竞争对手的行动•在相同的行动中运用不同的方法战略定位在总体条件不利的情况下，可能同样导致失败！-30-BJS-4303-200099-01-02竞争战略定位的制定有赖于企业自身的实力和所在市场的特征竞争定位模式以求异为基础的定位以渠道为基础的定位以需求为基础的定位提供行业中某一领域的全部产品(当企业有足够能力时有意义)满足特定客户群的全部需要(当不同客户群需求不同时有意义)客户的需求相似，但获得客户的最佳模式不同(当存在地区/规模差异时有意义)-31-BJS-4303-200099-01-02罗兰•贝格公司建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算