金地集团全套房地产流程管理流程2012版.

目录第一章.战略管理第二章.投资发展第三章.运营管理第四章.设计管理第五章.成本管理第六章.采购管理第七章.营销管理第八章.财务管理第九章.人力资源管理第十章.行政管理第十一章.审计管理第一章战略管理第一节战略规划与管理流程1.流程图2．流程概况3.工作程序3.1信息收集与研究3.1.1投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。3.1.2项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。3.2信息汇总与分析3.2.1以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。3.2.3投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。3.3公司总体战略编制和审批3.3.1投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：1)公司愿景、使命和核心价值观2)内外部环境分析3)战略方案选择4)业务组合模式选择5)战略目标体系设定6)机会与风险分析7)战略举措的优先顺序和初步规划3.3.2公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略昀终由董事长•CEO批准。3.4公司职能战略编制和审批3.4.1公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。3.4.2各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。3.5项目公司经营战略编制与审批3.5.1项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。3.5.2总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。3.6战略执行与评估3.6.1公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。3.6.2投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；2)可控制的因素：人财物资源保障因素。3.6.3针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实。3.7战略调整3.7.1根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：1)常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。3.7.2战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；3)重要的内部因素的变化；4)重要的外部环境的变化。3.7.3投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。3.7.4修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策委员会评审后下发并执行。4.支持性文件无5.相关记录无第二章投资发展第一节项目拓展与论证管理流程1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1基础信息研究3.1.1投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争对手研究等专项研究。3.1.2投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在年度总结会上报告。3.1.3投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和董事长·CEO汇报后，昀终形成《土地储备计划》报董事长·CEO审批。3.2城市研究3.2.1投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内或计划外）。3.2.2投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。3.2.3投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。3.2.4投资发展部负责备案决策结果。3.3土地信息收集3.3.1投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行：1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告；规划局、计委、建委、房产局等作为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。3.3.2收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日昀迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是否进入项目发展阶段。3.3.3未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。3.4发展项目确定3.4.1投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具体按《土地获取作业指引》进行。3.4.2投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批后提出项目用地运作方式的意见。3.4.3投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：1）项目的档次、主要客户群；2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期；3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。3.4.4对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开发成本相关资料和情况。3.4.5投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的依据。2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。3.4.6投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇报会。3.4.7公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括：1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。2）投资发展部需提前3天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及。3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记录项目评估意见、开发建议和评估结论。。5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。6）投资发展部应于会后3个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。3.4.8简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序,即可选择不召开新项目发展汇报会。3.4.8.1新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。3.4.8.2新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。3.5项目可行性研究3.5.1投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。3.5.2自行组织可行性研究3.5.2.1成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。3.5.2.2项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。3.5.2.3投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目