Chppt05业务层战略：创建竞争优势

5运用业务层战略创建竞争优势－－竞争战略Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-2•本章讨论企业在市场或产业内如何竞争？如何找出令竞争优势和赢利能力最大化的潜在竞争战略。–重点：公司商业模式中最重要层面的战略：业务层战略的选择•开篇案例：–丰田公司的目标？符合每一位顾客需要的高价值交通工具–【三星商业模式的演变】Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-3业务层战略－－竞争战略•开发一种企业专有的商业模式，能够帮助它在同对手的竞争中获得竞争优势••阿贝尔（Abell）业务定义的流程–顾客需求，或公司打算满足的对象；–顾客群体，公司打算满足哪些人；–独特竞争力，如何满足顾客的需求。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-4顾客需求和产品差异•顾客需求–可以通过产品--商品或服务--的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望•产品差异化–设计产品满足顾客需求的过程•平衡差异化和成本控制•获取更高价格•实现独特性的不同方法Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-5顾客群体和市场细分•市场细分：是企业为获得竞争优势对顾客进行分组的方法，它的基础是顾客需求或偏好的重要差异。–企业根据不同的需求和偏好对顾客进行分组的方法•价格•需求类型–市场细分是一个进化的过程Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-6顾客群体与市场细分（续）•市场细分的战略（企业可以运用的三种方法）–不承认不同群体间需求的差异化，只为普通的顾客服务–将市场细分为不同的顾客群，为每一群体开发一种适用的产品（Sony电视机）–承认市场细分，但选择只服务于其中的一个或少数几个细分市场或利基市场（BMW）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-7独特竞争力•实现竞争优势的方法（前述）–卓越的效率–卓越的品质–卓越的创新–卓越的客户响应Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-8业务层战略的动态性•需要作出一系列具有一致性的选择：它刻画了企业所追求的战略，由此也决定了创造差异化、价值和成本结构所需要的职能层战略。业务层战略因此也是企业商业模式的主导因素。–如何差异化产品和如何定价–何时和如何进行市场细分以实现需求最大化–如何投资和向哪里投资以开发独特的企业竞争力，在价值创造最大化的同时保持成本结构的可行性Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-9业务层战略的动态性Source:Copyright©C.W.L.HillandG.R.Jones,“TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,”(unpublishedmanuscript,2002).定价选择差异化成本结构追求低成本的职能层战略市场需求产业竞争结构（五种竞争力量模型）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-10总结•战略经理在业务层所面临的问题是企业的差异化和成本结构的定位。即：–如何通过产品差异化为顾客创造更多的价值，为企业赢得更大的定价空间；–如何投资于职能层活动以创造一种价格选择更多的成本结构。波特的三大基本战略：低成本领先、差异化战略和集中战略Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-11选择一项基本的业务层战略•基本战略–无论什么样的公司都可以采用这些战略，不论是制造业公司、服务业公司和非赢利组织–可以应用于任何产业环境中–来自企业对产品、市场和独特企业竞争力的一贯选择Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-12产品/市场/独特企业竞争力的选择和基本竞争战略成本领先差异化集中产品差异化低（主要指价格）高（主要指独特性）低到高（价格或独特性）细分市场低（大众市场）高（大量细分市场）低（一个或少数几个细分市场）独特企业竞争力制造和物料管理研发、销售与营销任何一种独特企业竞争力Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-13三种战略的能力和组织要求战略一般所需的技能和财力一般的组织要求成本领先·持续的资本投入和融资途径；·加工工艺技能；·认真的雇员监督；·设计容易制造的产品；·低成本分配系统；·规模生产；·标准产品；·严格的成本控制；·经常而又详尽的控制报告；·结构严密的组织和责任；·以满足严格的定量目标为基础的激励；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-14战略一般所需的技能和财力一般的组织要求差异化·强有力的市场营销能力；·产品工艺设计；·创造性的眼光；·强有力的基础研究能力；·公司在质量或技术领导方面的声誉；·行业内的长期传统或吸收其它企业技能的独特组合方式；·来自分配渠道的强有力的合作；·能将自己与竞争对手分开；·在R&D、产品开发和市场营销功能方面有强有力的协调；·用主观衡量和激励替代定量化的衡量；·吸引高技能劳动力、科学家或有创造能力的人才的舒适环境；集中·针对特定战略目标的上述要求的结合·针对特定战略目标的上述要求的结合Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-15基本的业务层战略：成本领先战略•目标：建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构•优势–如果竞争对手收取相似的价格，则成本领先者可以获得更高的利润率–成本领先者可以收取比竞争对手更低的价格Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-16成本领先战略的选择•成本领先者无意在差异化方面成为产业的领导（创新）者，只有当顾客需要某一特性或服务时才提供–相对于竞争对手，成本领先者选择较低或中等程度的差异化。目标是在不低于竞争对手差异化水平下保持低成本；•成本领先者将产品定位于吸引“普通”顾客–经常忽视产业内众多的细分市场。为不同的细分市场差异化产品是一种代价高昂的做法；•成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构（核心）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-17成本领先战略的优势•利用成本优势保护自己免受产业内竞争对手的攻击。•如果市场上存在着强大的供应商，成本领先者较少受到投入品价格上升的影响•如果市场上存在着强大的购买方，成本领先者较少受到价格下降的影响。•大规模采购提高了同供应商讨价还价的能力。•有能力降价来同替代产品竞争•低成本和价格是阻止竞争者进入产业的壁垒Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-18成本领先战略的缺陷•竞争对手找出降低成本的方法•竞争对手可能会模仿成本领先者的方法•一味追求成本降低可能影响产品需求Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-19•为了实现彻底的成本领先战略，战略经理们应当努力将最新的信息技术、物料管理技术和制造技术融入企业经营，找出降低成本的新方法。•实行差异化战略的企业也要警惕：不要让成本领先者取得太大的成本优势，那时它会反过来利用高额利润投资于产品在差异化上打败你（丰田和本田的实例）。•要想保持长期增长，成本领先者必须对差异化对手的战略动向作出反应，提高本身产品的品质和特性。•战略经理们很可能被成本领先战略的成功所迷惑，放松了警惕，看不到五种竞争力量和宏观环境的变化与竞争游戏规则的改变。因此，像成本领先这样的基本战略应被视为具体的行动计划，帮助战略经理持续提高长期的竞争效率。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-20基本的业务层战略：差异化•通过创造一种顾客认为重要的有差异的或独特性的产品（商品或服务）来获得竞争优势。•取得优势，就意味着：–可以收取溢价；–提高收入=卓越的赢利能力–（奔驰、BMW，劳力士）Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-21差异化战略的选择•差异化的实现方式：–品质：产品特性和可靠性；–创新：通常是技术复杂性产品差异化的来源；–客户响应：提供全面的售后服务和产品维修；–心理影响：产品在心理上对顾客的吸引；•当然：–差异化企业应该努力在尽可能多的方面创造差异性；–差异化企业应该选择进入许多市场细分和利基市场；–差异化企业应专注于建立能提供差异化优势的职能；–保持差异化并不意味着可以忽视成本控制；尤其是控制对差异化优势没有贡献的成本。–差异化是基于顾客理解的；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-22差异化战略的优势•顾客会形成品牌忠诚，它是一种最有价值的资产；•强大的供应商影响会弱化，因为企业更关注市场价格，而不是成本。差异化企业可以将投入品价格的上升转嫁给顾客，只要他们愿意支付溢价。•强大的购买者的力量不再是问题，因为差异化企业提供的是具有独特性的产品；•差异化和品牌忠诚还创造了阻止竞争者进入产业的壁垒。•替代产品的威胁取决于竞争对手的产品能否同样满足顾客的需求，破坏消费者的品牌忠诚。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-23差异化战略的缺陷•主要问题：如何长期保持顾客眼中可以感受到差异或独特性？因为现在–敏捷的竞争者可以快速地进行模仿和复制；–专利和先行者优势不像以前那样长久；–企业产品的品质普遍提高；–品牌忠诚度下降；–案例：为什么有这么多种美国运通卡？•难以保持溢价价格–如果差异化来自设计或物理特性，则模仿相对容易；–来自品质、服务、可靠性或无形的吸引力，企业的地位将更安全。可以长期保持溢价。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-24基本的业务层战略：成本领先和差异化•技术变革，特别是柔性制造技术和新的数字化、电子化和信息技术的发展模糊了成本领先和差异化战略的界限。同时实现成本领先和差异化成为可能。•复合的战略是赢利能力最强的战略：企业应该快速地利用新的制造技术和信息技术。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-25成本领先和差异化战略的选择•机器人和柔性制造单元的采用降低了改装生产线和小批量生产的成本，企业可以在保持有效的成本结构的同时生产更宽泛的产品系列；•差异化企业实现规模经济的另一种方法是：最终产品（差异化）的部件标准化；•通过控制顾客可以选择的产品的品种降低制造成本和营销费用•准时制（JIT）系统有助于降低成本，提高品质和可靠性；•利用互联网和电子商务向顾客发布信息、降低成本；•低成本和差异化产品的制造成本通常差别不大，因为都是在劳动力成本低的国家里制造。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-26基本的业务层战略：集中•满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场顾客的需求–按照地理划分市场–按照顾客类型划分市场–按照产品线划分•选择好细分市场之后，集中战略企业再进行定位，可以是：–低成本或差异化；–本质上，集中化的企业是一家专业化的差异化或低成本企业。Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-27为什么集中战略有那么多种集中成本领先战略集中差异化战略差异化战略成本领先战略只向一组顾客提供产品向顾客提供独特产品向顾客提供低价产品向多种类型顾客提供产品Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-28集中战略的优势•竞争优势来源于其独特的企业竞争力：效率、品质、创新和客户响应。•抵抗竞争的能力取决于它提供对方所没有的产品和服务的能力–更快地实现创新–可以选择的实现竞争优势的道路几乎无穷无尽－－那么多的小公司和大公司竞争；许多大公司也是从集中战略开始的（思科公司购买了超过50家的专业软硬件公司实现了成长）•较少受购买者讨价还价能力的影响，因为他们在别处买不到；Copyright©雷星晖.Allrightsreserved.5-29集中战略的优势•潜在的进入者必须克服集中化企业在顾客心目中建立的忠诚；•顾客忠诚度高减少了替代性产品的威胁；•企业同顾客更接近，对变化的需求更敏感；Copyright©