~大野耐一的现场经营~_导读

1大野耐一的現場經營大野耐一先生的名言:若知改善會更好，必當堅持於完成，即為豐田改善魂1.君子豹變如果發現自己錯了，就要「過，則勿憚改」，「君子豹變」。論語之所以有這樣的教誨，想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中也未必是句句箴言。3•「小偷也有三分理」。意思是即便是小偷也能說出三件好事。•對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護，終究會行不通。•必要時就必須「朝令夕改」•常聽到有人抱怨道「甚麼，這種法律還存在啊」•「抱殘守缺，而將就著使用」•以十句話而言，小偷大概也能說出三分道理，一般人或許說個五成吧，而另一半則可能是錯的，而君子所說的或許七成是正確的，但仍有三成是不好的，因此如果發現錯誤，就不能拒絕修改。2.坦承認錯人既然難免陷入錯覺，那麼發佈的十項指令、指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸，而另一半則可能是錯的，或許自古孔子就察覺這項事實，因此才會告誡子弟「過，則勿憚改」。5•錯覺中很多是來自於視覺•眼睛造成的錯覺&頭腦裡想的事(想法上的錯覺)•世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都是做了之後才驚覺，原來和當初想的結果完全不同。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。•若要讓現場作業員打破既有的錯覺，最好的辦法就是讓他們做各種嘗試。•如果最後是上司錯了，屬下一臉「你看!!」的表情，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發現，進行十項嘗試時，自己或許會有五項是對的，因此就會非常積極配合。3.錯覺妨礙效率結果只是汗如雨下，自認手上工夫很好，還自以為有效率，其實不然，而現場就充斥著這類的現象。7•一般人總認為集中在一起做比較快。因為看來顯得比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三十個，排得整整齊齊的進行，看來似乎很狀觀，因此也誤以為進度比較快。•「一個一個做」可以很悠閒，不至於太勞累，而且不需加班就能完成同樣的工作量。(檢查一個20秒，不需加班就能完成五千個)•一項在圓棒上鑚孔的作業，利用自動模式每支四十秒，靠手動花三十秒，因此認為手動的就是效率較高。•手動模式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭就會發熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只得拿到放研磨機的地方去磨利。研磨機前經常會有五、六個人排隊，等磨完回去少不得要花上十分鐘。4.失敗要眼見為信並不是要大家頑固的堅持自己的觀點，而是自己提出的意見，或想到的點子總會有些優點。或許是錯覺但也可能有可取之處，如果結果行不通，失敗就失敗，因為重要的是能培養親眼確認失敗的習慣。9•即便成功時也一樣，不能光只是聽聽就全盤接受，必須眼見為信。•「啊！原來這時候這麼做，這點我倒是原先沒料到」。唯有實際透過眼睛確認，才能確定清楚明瞭。•當時的情形我沒有親眼看過，現在就在我眼前作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認目前的做法。5.潛藏在常識中的錯覺尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員間，由於大家都是人，也就是在意識深處都充滿著錯覺，彼此都認為現在的作法最好，即便不認為是最好，不過也不認為有更好的結局，並逐漸形成一種常識化的作業方式，大家奉行不諱。11•一般被認為是常識，大家都遵行不諱的事情中，很多都是基於長年經驗，既沒有太多正面價值，負面因素也不多。•害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便利益不大，只要負面因素相對較小就好。我們必須打破這種既有的常識，而接受凡是巨大利益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口在等候。•必須徹底改變思維模式，如果只是延續既有的思考方式就無法突破極限。6.算術計算的盲點這點或許一般不容易理解，也就是透過那些奇奇怪怪的計算公式，湊巧得到了個正確的答案，但是即使計算方式都正確，成本是否真的就變便宜了呢?答案未必如此，而我發現很多人都無法了解這點。13(1)售價-成本=利益(2)利益=售價-成本(3)售價=成本+利益7.不要害怕機會損失當時企業經營感嘆，難得銷路如此好，結果設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱為機會損失。其實同樣是損失，實際損失和機會損失的差異可非常大，不過總有人感到是嚴重損失。15•錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失則無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為一談。•俗語說，「溜走的魚兒最大條」，總覺得沒釣到的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實那很可能只是對某件事情一種認知的錯覺。8.所謂限量經營便是便宜的製造只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產，因此在限量生產的決策中，如何生產得更便宜，便成了重要課題。17•負成長就表示減產，而零成長就表示和前一年一樣沒有改變。•到了必須減產或減量時，光要控制成本不要增加便是一大考驗。•假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五千台以降低成本，如此一來公司究竟是賺是賠，可一定要想清楚。•「減量」，減的是重量、磅秤的量，而「限量」指的是生產量，數量與重量同樣是量，個中含意不同。•如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去了可就不妙。9.庫存減少半成品反增因此不能把素材或原材料列為庫存的對象。然而一般材料倉庫就在製造部門旁邊，任何倉庫內的東西都當成是自家的，興起時就東抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，這可是很大的問題。19•所謂的「限量」是，不生產不必要的東西。賣不掉的就不生產。•如果預期材料可能漲價，可以在低價時買進庫存。然而問題是，原本必須保留以備不時之需的東西，結果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。•半成品是無法拿上市場的，原本就規定不生產賣不掉的東西，然而一般卻覺得這樣就是效率較高。•賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。•如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。10.量產比較便宜的錯覺因此只要在該職場或工廠的能力範圍內，的確每增產一個，成本就隨著下降，但是如果超越極限時，談量產反而會促使成本增加，大約增加三成。21•沖壓機每小時打一千個時，成本最低。而如果讓這機械打到一千二百個時，是否真的會更便宜，那可就不見得了。•真正因為增產而成功的抑制成本的案例其實非常有限，反而是大量增產後，價格反而提高。•一旦加班來填補另外兩成的工作，薪資必須增加個三到四成的支出。•如果採取加班，事後工會還會嘮叨，可能因此被迫再添購一部機械。而機械進來後，這下如果沒有做到兩萬個，機械的稼動率就不足，也會提高成本。11.無謂的動作不代表工作身為監督者，必需具備有分辨這項動作是否有人字旁的能力。換句話說，必須具有能分辨是否是無謂動作的眼光，例如那樣的動作究竟和工作有何關係。23•同樣是動作，是否有發揮人類的智慧，還是像動物一樣只是單純的動作而已，其間有很多大的差異。•員工難免將單純動作的“動”當成強調用頭腦的“働”，他們誤以為只要賣力的做就是働。•動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應該是基於動物本能的單純動作而已，不過很多小朋友就因為要看他們而花前買票，大家全擠到熊的籠子前。這種情況下，熊單純的“動”就變成了有價值的“働”。•即使是同樣是動作，究竟是有意義的“働”，還是無意義的單純動作，這點務必要能辨識清楚。12.農耕民族酷好庫存在我們內心深處總有一種念頭，那便是能做時就儘量做，萬一機械故障了，或是員工出勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範圍下，大家同心協力努力做，或是因為今天機械狀況很好，就趁機多做些。25•與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。•防範未然的心態，似乎根深蒂固的埋在我們心底。•以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。•為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。13.減產依舊能提高生產力即使產量減少，也要設法提昇生產力。但是如何才能具有發現這類問題的能力，或是保有這種發現問題能力的人才，唯有這樣的企業，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。27•與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。•假設產量比原來增加了一成，既然還是原來的人員。•以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。•為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。14.景氣熱時就當思考合理化所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有獲利時就應該作，等到捉襟見肘時才開始作，可能只有作斷頭犧牲了。29•所謂的「窮到變遲鈍了」，有時一窮就想不出甚麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只有景氣好時才能激發出智慧的火花。•平時就要設想，一旦發生不得已的景況時應該如何因應，這才叫真正的合理化。•平時就要作好準備，如果等到不景氣時才開始改造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，這些又需要花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。15.剛好及時(Justintime)Justintime的意思是只要趕得上即可，而如果過早，也令人傷腦筋，而這才是對於Justintime正確的詮釋。31•如果十一點前送到，線上的零件也還不至完全用完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這時再補上以後需要的零件，可說時機最恰當。•原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在中午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了，這也稱不上是just。•只要在十一點前交貨即可。如果是早上九點前送到可就失之太早，因為如此就稱不上是just。16.豐田佐吉的自働化思想在此之前只能靠手、腳完成的作業，如今利用動力，促使產能大幅提升。而更重要的是，還附有當棉紗斷了，或是沒紗時，能自動停止運轉的裝置。對於這項設計，豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。33•最大重點在於，當棉紗斷了時，該如何讓機械自動停止，因為一旦斷紗就會產生不良品。如果棉紗斷了而不加補救，機械就會繼續織下去，以致出現不良品。•新機械具有自動停止的功能，以避免產生不良品，而接著應該下的工夫是，如何生產不容易斷的棉紗。•和織布機一樣的，一般多認為汽車產業也是主要靠勞力生產，其實應該多追求自働化，而我認為即便是同樣的勞力，也要設法提高產能。17.目標為提高十倍以上的生產力如果延續傳統的生產方式，日本汽車業恐無生存空間。也就是至少要提高十倍的生產力，才能追趕上國外的同業，因此多年來的努力目標便在於如何將生產力提高十倍。35•1937年，日本和德國的生產力大約是一比三。•美國的生產力是德國的三倍。•美國、日本使用的機器設備沒甚麼差距，然而生產力卻差了九倍。•至少要提高十倍的生產力，才能趕上國外同業。•要將生產力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改變思考模式。•只要能厲行Justintime，就能將生產力提高三倍。•大家都把「動」和「働」混為一談。•組裝線上，一個月內能真正正常運轉的只不過十天。18.超級市場方式就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工程—就是需要的地方，對需要的物品，只購買必要的量，這和Justintime的概念可說完全一致。37•所謂的超級市場，出口只有一名女店員，而客人推著像娃娃車似的推車，只選購需要的物品，然後在出口結帳。這可說非常節省經費，自然就能回饋給購物者。•就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的狀況，如果購買得當，日子就能過得很經濟，而這應可說是最講究生產力的方式。•基於justintime的觀念，前工程究竟應該預作多少才恰當呢?那便是被後端取走的量。如果後端取走十個，那麼在他們下次來取之前，只要預作十個就好。19.豐田特有的「看板方式」如果當時我不是在豐田自工服務，其他的公司一定不會容許我這麼嘗試。可說是因為豐田自工才讓這項生產方式得以建立，因此才稱之為豐田模式。39•組裝部門拿走多少，在下次需要前準備好同樣的數量即可。而拿走多少個，那時候就以ㄧ種稱為看板的傳票，例如寫上取走十個，接著就當作這條生產線的生產指示傳票，成為請生產十個的指示。•雖然是從Justintime的概念導引出看板方式，不過在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著原本的方式，只要做好一概往後工程送。如今也有很多企業仍持續著這種做法。而如果將此作法逆轉，就是需要時才到前工程去拿，這