信永中和-乐凯-集团公司财务咨询项目报告

集团财务咨询项目中期成果汇报中国乐凯胶片集团公司2004年9月1项目情况简介2项目目标与成果项目目标诊断现行全面预算管理体系的问题，结合乐凯集团目前的管理需求及业务特点，提出改进建议；通过系统化的方法，将业务人员的工作计划与业务预算、财务预算结合起来；规范乐凯集团全面预算管理体系的标准化程序；梳理目前乐凯集团的财务管理制度，并根据集团公司的财务管理模式对制度进行规范、补充，形成集团公司层面的、规范的制度体系；选择一家有代表性的子公司为样板，在集团公司财务管理制度的指导下，兼顾集团内部控制的要求，在子公司层面制定操作性强的、符合集团管理需求的财务管理制度手册；协助集团财务界定管理层的决策支持信息需求，搭建集团层面的内部管理报告框架，为集团财务部全面建立内部管理报告体系提供技术支持。项目成果全面预算管理体系与顾问跟踪服务财务管理制度集团财务管理制度；股份公司财务管理制度；集团公司层面内部管理报告框架；财务管理系列培训。我们将此次乐凯集团财务咨询项目的目标和成果界定如下：3管理是导向管理是流程管理是考核项目目标与成果（续）成果二财务管理制度制度是载体解决的问题预算是制度，更是导向实现的管理工具：解决的问题岗位职责与权限分配资源聚集与使用原则资金分配、资金调度、资产安全、资产/资金效率信息反馈的传递方式实现的效果向操作层传输导向优化管理流程明确信息反馈渠道增强考核的合理性通过目标落实责任通过编制落实目标通过执行监控过程通过差异分析明确问题通过调整改善过程和管理通过考核严肃制度/加强管理导向加强导向严肃制度预算是工具成果一预算管理体系实现的效果明确目标落实权责生成管理信息4项目前期工作情况7月20日－7月26日7月29日－8月11日8月12日－9月3日9月6日－今集团母公司本部现场集团母公司事业部现场现场第一次交流汇报乐凯股份公司现场预算编制表格初步成果现场第二次交流会完成集团财务组织结构与人员调整方案完成预算初步成果预计项目成果完成时间在9月中旬。5最终成果构成6成果结构预算管理方案报告1全面预算管理体系：1、方案报告；2、管理工具。总报告：全面预算管理体系方案报告分报告1：预算目标的确定、分解与下达分报告2：工作计划报告书分报告3：预算编制体系预算管理工具21）全面预算管理制度2）预算管理流程及流程说明3）预算目标表及目标含义4）工作计划报告书模板与编写说明5）预算编制表格体系及编报说明6）预算信息反馈表格及填报说明7成果结构集团财务管理制度1财务管理制度：1、集团财务管理制度；2、股份公司财务管理制度。1）财务机构与人员管理2）资金管理3）融资与担保管理4）对外投资管理5）基建技改投资管理制度6）资本金与收益分配管理7）产权与资产评估管理股份公司财务管理制度21）货币资金管理制度2）存货管理制度3）固定资产管理制度8）货币资金管理原则规范9）存货管理原则规范10）固定资产管理原则规范11）销售收款管理原则规范12）采购付款管理原则规范13）成本费用管理原则规范5）销售收款管理制度6）采购付款管理制度7）成本费用管理制度8全面预算管理体系9现状诊断与改进关键点乐凯不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具体职能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具：横向配置资源纵向管理控制总体问题专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售与财务随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保障计划管理条块分割预算管理工具：根据预算目标合理配置资源通过责权落实保障预算目标的完成通过管理信息的生成监控资源使用效率强调协调机制：预算组织设计强调专业部门作用预算程序保障各部门信息传递与沟通预算工具突出协调关系预算考核保障协调机制运行现状改进关键点1主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主体。预算考核不到位，考核未成体系责权利不对等预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实预算考核：强调预算目标完成的激励，引入预算体系运行的考核。210与实际脱节，无法有效监控目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺乏实现举措编制与计划脱节月度计划代替预算，预算差异不分析预算与实际脱节缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策略调整。管理信息缺乏预算目标选择、确定、下达程序优化引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈预算编制表格提炼上报管理表将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报现状改进关键点4会计核算体系弱信息系统无支持考核体系不完善配套体系支持不足配套体系改进建议分阶段实施预算规划53现状诊断与改进关键点11预算体系构建全面预算管理体系考核体系组织体系经营计划•销售：市场份额、销售量、价格、新产品上市、回款率、销售费用•生产：产量、单位成本，成品率•生产周期、开工率、周期•研发：项目、研发经费、研发目标•供应：采购、安全库存•投资：基建技改、固定资产购置会计核算•核算原则•会计科目设置•会计政策•会计科目使用说明•会计报表规范信息技术平台预算目标预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整预算组织管理报告价值分析为核心的管理报告，关键业绩指标体系管理报表•关键指标表•管理会计报表•重要项目明细管理报表以预算管理为核心全面提升企业管理水平预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，方案中着重构建预算体系内部各要素的同时，也对支持预算管理提升的外部要素的改进提出建议。121）预算组织体系预算管理体系构建预算组织体系预算目标、工作计划、编制审核预算分析与信息反馈预算考核建议其他支持体系改进建议预算管理办公室预算考核机构(与公司考核体系融合)专业职能部门利润中心半利润中心预算管理委员会预算执行机构……131）预算组织体系预算组织体系预算管理委员会预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算考核机构预算管理办公室分管子公司/专业老总财务预算组人力资源组业务预算组投资预算组研发预算组财务部人力资源部战略部战略部/工程部/体改部技术推进部预算管理委员会主任财务总监预算目标预算编制预算执行预算考核预算委员会集团总经理、副总经理、财务总监最终决策各分管领导审阅管理表，并根据预算办公室意见审批各单位预算；预算管理委员会全体通过各单位预算审批重大预算外事项参与考核决策预算办公室财务总监任主任；财务部、战略部、工程管理部、技术推进部、人力资源部和体资部部门经理和专业人员提供预算目标审批决策支持报告审核子公司和事业部预算；提供各责任中心预算反馈表格，提交预算委员会预算分析报告提供考核用基础信息，预算体系运行情况报告预算机构构成各阶段预算管理职责141）预算组织体系预算组织体系预算管理委员会预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算考核机构各单位投资中心利润中心半利润中心成本中心专业费用中心一般费用中心集团公司+各子公司+黑白厂+磁带厂+进出口分公司+片基事业部+动力分公司+运输分公司+仪表车间+综合回收车间+污水处理车间+战略部+财务部+人力资源部+工程管理部+体资部+总经办+研究院+物资供应公司+专业管理部+党委办公室+群众办公室+集团责任中心15预算组织体系预算管理委员会预算管理办公室预算执行机构（责任中心）预算考核机构1）预算组织体系各单位投资中心利润中心收入中心成本中心专业费用中心一般费用中心子公司++销售部+生产车间+供应部+装备部+研发部+财务部+人力资源部+综合管理部门+业务单元责任中心162）预算目标、计划与编制审核预算目标、计划与编制基本思路：•将理论上分离的预算目标、经营计划与预算编制三项工作在实务中相融合•按预算目标分解经营计划，按经营计划测算目标•以经营计划为依据编制预算，审核也深入到作业层面•将预算编制阶段的部分工作前移，部分编制报表也可作为测算预算目标的工具•预算目标测算更有依据，压缩后续讨价还价与预算编制的反复时间预算目标确定、分解与下达工作计划报告书预算编制与审批成果：目标、计划与编制体系是成果中最重要的组成部分，成果形式包括方案报告与管理工具，具体成果清单见下文。172）预算目标、计划与编制审核预算目标预算目标选取预算目标分解预算目标确定与下达流程基本思路：•将预算目标阶段的工作分解为目标选取、目标分解、目标确定与下达流程三部分•预算目标的选取视不同责任中心而有所不同。预算目标的选取原则：1）能简则不繁，避免多目标冲突；•2）既包括经营目标类的结果指标，同时包括过程导向指标，如新拓展业务销售收入增长率等，过程目标可随着责任中心处于不同阶段的不同特点进行选择；•3）预算目标与其他考核目标相结合，避免集团公司多考核体系与考核目标并存的现象。•部分目标需分解至各责任中心，如收入、利润类指标，而部分相对指标只能通过测算对各责任中心提出要求：如回款率、利润增长投资比等；•集团需初步测算基本预算目标，并通过分解等方法初步下达至各责任中心，作为工作计划分解的依据；•预算目标的测算、质询与确定的过程，需充分发挥专业部门的意见。成果：•分报告1：预算目标的确定、分解与下达•预算目标表及目标含义说明•预算目标流程182）预算目标、计划与编制审核投资中心（股份）利润中心（黑白）基本预算目标（初步分解）投资回报净（总）资产收益率盈利能利净利润主营业务收入可比成本降低率现金指标回款率辅助预算目标（子公司测算）投资效益利润增长投资比业务导向出口收入新拓展业务收入增长率现金指标盈余现金保障倍数半利润中心（动力、片基、运输）基本预算目标盈利能力对外主营业务收入对外净利润对内可比成本降低率现金指标回款率辅助预算目标投资效益利润增长投资比投资效益收入增长与投资比业务导向新拓展业务收入增长率现金指标盈余现金保障倍数192）预算目标、计划与编制审核工作计划报告书作用与角色结构设计编写流程基本思路：•工作计划报告书是让预算落到实处的重要工具，起到两个桥梁的作用：-预算目标阶段：衔接目标与资源的桥梁；-预算编制阶段：衔接计划与预算的桥梁。应用：以目标为起点编制销、产、供计划，投资、研发与人力资源等计划是资源配备的过程，最后形成财务计划•原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成经营目标成果：•分报告2：工作计划报告书•工作计划报告书模板及编写说明•工作计划报告书流程202）预算目标、计划与编制审核工作计划报告书作用与角色结构设计编写流程结构性质名称主要内容设计思路  上年目标完成回顾 本年经营方目  本年基本预算目标 重大经营举措销售工作计划  本专业目标生产工作计划  计划编制的依据采购工作计划  计划形成投资工作计划  需要编制的预算研发工作计划  困难对策与支持人力资源计划   财务具体工作计划  资金计划与预算   需要编制财务预算第四部分重要提示总体目标测算与需要的支持测算预算目标结果，说明需要集团的资源支持作为与集团讨论目标的基础财务工作计划财务计划是分专业业务计划的结果 根据经营目标分解工作计划   体现各专业计划的逻辑关系与协调配合。第二部分分述第三部分总述第一部分总述目标与经营方略开篇明义，掌握预算年度核心目标212）预算目标、计划与编制审核工作计划报告书作用与角色结构设计编写流程关键点说明：工作计划报告书的填报分为两次：•集团初步分解下达基本预算目标后，各单位据此编写工作计划报告书，目的是测算全部预算目标；•集团正式确定并下达预算目标后，各单位调整工作计划报告书与下达目标一致，并作为预算编制基础。工作计划报告书编写流程222）预算目标、计划与编制审核预算编制体系设计思路与报表结构编报流程典型表格举例基本思路：•复杂与简单结合-编报过程是逻辑的，与工作计划相衔接，表格项目环环相扣-编制结果是简单的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程-充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当（举例）报表结构分为三层-计划表：贴近工作计划-预算表：贴近损益项目-管理表：提