万达广场 一城多店经营管理模式初探

万达广场一城多店经营管理模式初探House.wst.cn时间:2009-2-1613:07:45我要评论一城多店的形成从2002年长春万达广场的开业到2008年底北京石景山万达广场的揭幕，短短6年时间的飞速发展，标志着万达商业地产的异军突起。随着产品的日益成熟和自由物业的不断增多，万达集团在全国各大城市攻城略地，已相继出现一个城市同时拥有两个或两个以上大型购物中心甚至城市综合体的一城多店现象。随着开发数量和速度增加，这一现象还将继续稳健发展，万达将会成为中国最大的购物中心开发商和运营商。万达在开发住宅和初级商业产品的过程中，积累了丰富的城市资源，赢得了不俗的市场口碑，更主要是精耕细作过程中对城市地块、商业要素、历史人文、消费习惯和行为的认识更加理性透彻，品牌影响力自然得到延续提升，我们可以将一城多店的产生理解为上述影响力的叠加和放大的必然结果。目前已经出现了哈尔滨、上海、北京、青岛、济南、南京等多个城市一城多店的现象，并且逐步增加。因此，商业经营管理团队对一城多店模式的思考和探索也应适时而生。对于一个城市而言，出现两个或两个以上的万达广场势必对当地的商业格局乃至消费习惯都起到极大的影响作用，因此消费者、行业、媒体到政府等多方力量也必然会对当地各个万达广场的出现和后期运作倍加注目。在这样的前提下，笔者认为，必须将一城多店作为万达商业管理过程中一种极为重要的现象加以研究、分析和思考，需要经营团队对其中复杂的商业及相关元素进行科学辨识、管理、组织和运用，其目的是寻找一种合适的经营管理模式，使一个城市的多个万达广场都能健康、稳定、良性地经营和发展。一城多店的经营管理模式既区别于以相邻数个城市或地区的万达广场为同一管理范围的区域管理模式，又区别于经营特点极其相似的连锁经营管理模式。如上所述，由于开发和营业时间的不同，万达在不同时期的购物中心虽然具备了明显的共同商业特征，比如相同或相似的主力合作商户、相同的租赁赢利模式、相同的管理体系和组织架构；但各个万达广场也同样具备鲜明的个体差异，比如一、二代和三代的产权差异、体量差异、商业要素组织差异等等，这就要求在实施一城多店的管理时，既要考虑万达商业品牌的整体性，又要兼顾管理各店的差异化特征。一城多店的特点和核心特征下面简单分析一城多店的特点：一、整体特点1、目前在同一城市出现的多个万达广场，出现了一、三代店，二、三代店，三、后三代店等共存的多种形式，并且一城多店现象出现在北京、上海、南京、青岛、哈尔滨等多个城市，这也充分显示随着万达商业的规模发展，一城多店将是一种趋势。2、由于早年对各城市商业地产开发的涉猎，使万达广场在各城市的黄金商圈占有重要的一席之地，而城市综合体的建成开业，使城市区域性商圈的作用日益显著，甚至逐渐形成新的商业中心。目前已经出现的一城多店，都分布在所在城市的不同商圈，较好地实现了核心商圈和区域性商圈的呼应和互补。3、万达广场统一的品牌形象加强了同城各万达广场之间的关联性和整体性，也给公众的认知提供了方便。二、差异化特点1、第一、二代的首层商铺都存在产权分散独立的特性，这给万达广场的统一经营管理和发展带来了困难和制约，第三代产权统一根本上解决了统一经营管理的硬伤，使万达广场成为真正意义上的购物中心。2、一、二代的商业要素组合相对简单，通常采用主力店加小商铺的模式，而第三代将商业、商务、文化、娱乐等多种要素搭配、组织，利用步行街实现连接，使万达广场实现商业综合功能质的飞跃。3、第一、二代广场的主要利润结构来源于主力店的租金、各项经营管理费用，广场资产整体的保值增值收益有限，且将被众多中小业主分享；第三代广场的主要利润结构产生规模增长，除了极为可观的租金收入和各项经营管理收入，资产的大幅增值将给万达带来巨额财富。4、由于各个万达广场经营定位、业态组合、经营规模等多方面的差异，各自的顾客群体也出现一定的差异性。这种差异性表现在年龄层次、消费能力、消费时间、消费观念等等多个方面，比如一、二代店可能吸纳更多购买实质性商品的消费群体，以个人为单位或者以家庭为单位的消费特征不明显。而第三代店吸引更多休闲、娱乐和文化型消费，以家庭为单位、一站式的消费特征可见端倪，等等。三、核心特征1、独立性。同城各万达广场在现有组织体系和财务体系方面，都是独立的个体。它们的经营管理行为都应该建立在它们各自的商业特征基础上，相对封闭和独立。与此相对应，集团及商管公司每考核周期对应的考核也是独立的。2、关联性。但各店之间又有不可分割的关联性，这种关联性更多体现在各个万达广场的经营行为和对外公众形象方面。比如相类似的商业资源组合、系统的商业营销推广活动，以及由此造成消费者、媒体、行业、政府等对各万达广场的相关认知。3、延展性。一城多店的经营管理过程中不可避免会出现经营和管理行为的延展。这种延展性可以从新店延展到老店，也可以从老店延展到新店；可以从第一代延展到第三代，也可以从第三代延展到第一代。成功的广场可以把它的成功经验和管理模式移植到下一家，从而大大减少失败的概率；同样，经营不成功的广场也可把它的消极影响和不利因素扩展到另一家，从而给同城的万达商业品牌蒙上阴影。4、统一性。万达品牌的统一性给同城各万达广场植下了先天的统一特征，而商业管理模式的统一则在后天的经营过程中，不断总结、规范和提炼一城多店在经营和管理行为中的统一。一城多店经营管理的原则一城多店的经营和管理，难就难在既要统一，又要和谐，更要效率。笔者认为，在一城多店的经营和管理过程中，要遵循以下四个原则：一、整体性原则一城多店的整体性体现在多个方面:对公众而言，无论一个城市有几个万达广场，它们都是万达同一品牌，万达商业是一个整体；对管理团队而言，各万达广场的所有管理元素是一个整体，不管是业务运营系统、内部管理系统还是信息系统，都不仅仅局限在单个广场独立运行，而是关系和影响到对万达广场的整体评价；对合作商户而言,根据其市场定位和开发策略的不同,他们可能在单个或多个万达广场中存在或流动，商户和商户之间、商户和万达之间都不是互相孤立存在，而是相互影响、休戚相关的整体；因此,整体性原则是一城多店经营管理过程中首先应该遵循的基本原则。二、系统性原则一城多店的管理应该是个复杂的大系统。大的管理系统又分设各个业务模块的子系统，各子系统间环环相扣，互相影响，无法单列，但其共同核心就是达成万达广场的经营目标。系统性既体现在内部业务流程设置、对外关系管理管理方面，也体现在组织结构、信息共享、资源配给等方面。三、经济性原则一城多店管理的一个重要目标是合理降低经营和管理成本，使各店资源充分有效地组织利用，产生大于单店的效率，使公共资源发挥更大的作用；在品牌资源、媒体资源、公共关系资源、供应商资源、团队资源、信息资源、资金资源、技术资源等方面统筹组织和管理，实现最佳投入产出比。四、和谐性原则一城多店各有特点，具体目标会有差异，管理团队要高度重视多家万达广场之间的和谐共进，避免产生本位主义、局部风险影响扩大、团队不公、同质化竞争、有效资源浪费等不利于广场和谐发展的因素。要通过组织机构合理设置和变革、加强沟通和交流、建立联席会议制度、确定共同发展目标等多种方法和措施，共同建设万达大商业品牌，维持和促进各万达广场间的平衡发展。一城多店经营管理过程中要重视的几个方面和具体目标对商业管理团队而言，如何对一个城市多个万达广场进行经营管理，达到既定目标，是个新课题，没有现成的模式和经验可以借鉴遵循，需要不断思考和积极探索。在具体过程中，笔者认为要重视以下几个方面的工作：（一）激发创新潜能：创新是企业生命的源泉。企业要想确立自己的竞争优势，必须具有较强的创新能力，万达广场的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。在产品创新上，不仅包括商品等有形产品，而且包括无形服务，更包括购物体验、购物氛围、购物理念的营造和创新。在管理方式创新上，要以价值链为主导，提高企业资源的整合能力，充分重视创新人才的价值，选择适度超前的管理策略。在一城多店的经营和管理过程中，除了要充分发挥各个万达广场自主创新潜能，还要充分运用整体性原则，站在统筹运营城市“大万达商业”的高度，更要善于调动多店的良好合作和良性竞争意识，进行一城多店统一的服务创新和管理创新。（二）扩大规模经营优势：规模经营可以使万达广场获得低成本优势和品牌优势。规模经济可通过两种途径获得：一是加大单体的规模经营优势，适当增加商业元素，但单体经营优势会受面积的大小及当地人口和购买力等的限制；二是扩大多店规模经营优势，规模化经营可使万达广场市场份额相对集中，专业化集约化经营深入发展，大大提高了后来竞争者的进入门槛。（三）发展比较优势：在发展过程中，企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合，因此同城各万达广场必须从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，构建支撑这种优势的潜在能力。同一城市的商业环境虽然大致相同，但各商圈的商业影响与消费水平和特点还是会有较大差别，因此各万达广场必须从各自的实际出发，扬长避短，发展比较优势，突出自身优势和特色。（四）强化资源整合能力：资源整合能力主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力。万达广场的发展涉及房地产开发、商业经营、资金融通等，它的地产属性包含建筑形态、功能空间、环境配套、技术要求等专业内容，而其商业属性更是涉及到相关产业经济、人口数量、消费水平、市场容量、业态选择、商品定位、商业运营等综合因素。跨行业的双重复合属性，使各万达广场应当在项目选址、立项、规划、招商、设计、建设、运营、管理等各环节上，有效地整合房地产和商业两大领域内的人才、资金、技术、管理等优质资源，充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率。而一城多店的经营管理模式尤其应该重视对资源的整合能力，组织多家万达广场的商户资源、消费者资源、投资者资源、媒介资源、行业资源、政府资源、资金资源、管理资源、团队资源等等，达到商业要素和商业影响力的最大增长。（五）建立专业化人才队伍：商业地产是跨地产和商业两大领域的复合型产业，需要的是复合型人才，这就对其从业人员，特别是高管人员，提出了很高的要求。万达广场经营管理的难度、复杂程度，不是传统的商业业态所能比拟的。万达广场的运营管理发展中缺乏高素质的人才队伍做支撑，是摆在面前的最大难题。开业较早的万达广场经过几年的积累，已经逐步沉淀了一批熟悉和了解万达企业文化，具备一定专业技能、了解万达广场运作模式的管理团队，这是各地商管公司的一笔宝贵财富。但随着万达商业的飞速发展，仅仅立足并依靠原有的团队已远远不能满足，而且会对新的万达广场发展带来制约。因此，除了积极开展组织集团内部的各项专业培训和兄弟公司之间的互相学习、提高管理团队的综合管理水平之外，还必须采取“请进来、走出去”相结合的人才培养和储备方式，向专业管理公司或委托代理和咨询顾问公司学习关于购物中心经营管理的理念和方法。企业高级管理人员可以多参加行业内的聚会交流活动，同时积极创造条件，吸引行业内优秀的专业人才加盟，在同城的各个万达广场之间进行部分岗位的优化兼管和一定比例的人员合理内部流动，实现人力资源的最优配置。(六)建立危机控制体制：由于发展阶段不同及历史形成原因，第一、二代万达广场有相当数量的产权式商铺。虽然经过多年的苦心经营，有的城市已经稳定旺场，有的城市正在恢复繁荣的过程中，有些城市依然面对需要集团扶持的困难。在此过程中，我们无法回避由此带来的负面和消极效应，以及先天缺憾给后续经营带来的种种阻碍和限制，甚至在特定时期和阶段可能引发的危机事件。尽管新的万达广场具备得天独厚的商业优势，同城效应依然会对其经营管理造成影响。管理团队应该客观理性，实事求是，对已经暴露或即将面临的风险加以辨别分析，及时制定各类危机预案，灵活运用各种危机处理手段，根据独立性原则相对封闭地处理解决。（七）明确具体目标，优化经营管理模式：管理团队在充分了解和研究当地市场、客观分析各个万达广场相同和不同特性的基础上，应该制定统一的大经营管理目标：1、招商目标:详细分析当地消费市场、商业市场、商家市场、地产市场、竞争市场等，然后根据各万达广