管理流程设计V1[1][1].0(1)

2010.6.25管理流程设计爱上你的工作编写：董志安内强素质外树形象品质交期成本士气安全内部资料、注意保密管理流程的概念1.流程管理•一个企业,将自己的管理工作,分解为若干个连续的有规律的环节,并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成.流程管理流程管理是按业务流程标准．在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心，提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务．流程管理流程管理指导思想•推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。业务流程重整的基本思路是，将推行ISO标准与业务流程重整和ERP管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系，在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程。系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。、2.管理流程设计的意义•(1)通过管理流程设计将企业各部门的工作有机的联系在一起•(2)是企业中的管理责任和管理权限更加明确,更加清晰化•(3)通过管理流程设计来提高企业的管理效率和经济效益•(4)不断的更新管理流程设计(也就是业务流程再造),是西方更新管理观念的新阶段3.流程的概念3.1、过程（process):是指将输入转化为输出的相互关联相互作用的一组活动3.3、流程(process):为进行谋项目活动或过程所规定的途径，途径是指一系列的,连续的,有规律的行动,而这种行动,以确定的方式进行,并导致特定的结果的实现.3.2、项目（project):由一组有起止日期的、协调和受控的活动组成的独特的过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源（需求或期望）限定条件在内的规定要求的目标4、业务流程内容构成•流程图•流程图有纵横两个坐标。横：代表目标、分工、资源纵：代表工序的主要步骤或时间•业务流程构成的要素:一、纵1.步骤（项目、顺序）2.时间;二、横1.目标（可实现得可测量的可评价的成果或绩效);2.分工(岗位责任与权力)；3.资源要求。纵坐标：项目与项目关系A1B2B1DCA2A1开始后A2方能开始B1、B2、A2完成后，C方能开始C完成后，D方能开始项目划分：步骤、时间、时序分析Tt1t2t3t4t5t6效率限制条件:t5≤t1+t2;t6≤t2,T=t1+t2+t3+t4A1完成后B1、B2方能开始项目结口关系过程(项目)A接口：1、可测量的绩效（成果、产品）；2、时机过程(项目)BA移交:成果与服务B接受:成果与确认、考核8小时警示制客户导向的文化：B是A的客户横坐标：资源、成果、分工（分责分权）资源资源方法功夫成功2）、确定活动步骤1）、确定流程控制活动的范围与客户及其要求3）、确定控制点与绩效指标及其涉及部门、岗位及表格5）、拟定流程实施计划程序是否稳定？程序是否有效？9)、监控及简化8)、解决问题是拟定流程PCA否否5、业务流程设计步骤4）、确定流程绘制方法，绘制流程6）、流程实施D７）、检查是界定流程范围：加入信息的输入输出①确定管理流程业务活动;②流程从何处开始何处何处终止?③流程的输入和输出是什么?④输出的成果交给谁(客户)?⑤客户有何要求?5、业务流程设计步骤5.1、确定流程控制活动的范围与客户及其要求调查研究确定步骤①广泛收集信息;②理顺工作过程,并找出过程中的各个步骤(环节、项目);③分析确认各个步骤(环节、项目)之间的相互关系;④列出各个步骤(环节、项目)之间的顺序.5、业务流程设计步骤5.2、确定活动步骤每一步骤加入信息的输入输出和媒体要求;①确定工作过程中各个步骤(环节、项目)的活动、成果及其指标②确定参与该工作过程的各个部门、各个岗位,以及它们在各个步骤、(环节、项目)上的作用、责任、权力、资源需求量；③岗位活动及其成果、责任和权力用表格明确具体化；④确定流程层次5、业务流程设计步骤5.3、确定控制点与绩效指标及其涉及部门、岗位及表格•任务完成程序顺畅，精练，不繁琐。•步骤、职能权限的划分:对流程中的步骤间,对参与流程图中的各管理部门，各岗位的职能，权限要划分的很清楚,做到:1.项目衔接：任务分解不遗漏，不重复。2.岗位衔接：分工不重叠不脱节．3.时间衔接：不停顿．4.实物衔接：不浪费．5.信息衔接：沟通充分、准确、准时、畅通5、业务流程设计步骤5.3、确定控制点与绩效指标及其涉及部门、岗位及表格步骤3步骤2步骤15、业务流程设计步骤5.4、确定流程绘制方法，绘制流程流程绘制方法:①箭头框图；②矩阵框图；③程序图；绘制流程:进行管理流程设计图的绘制,理解和分析流程业务流程图常用符号业务处理项目信息来源信息储存与输出决策：判断、审批、核查工作开始或结束单向停顿工作流向两项工作汇总连接双向工作流向跨越（两项工作不连接）是否5.4、确定流程绘制方法，绘制流程5.4.1、用箭头框图画流程草图；决策是否程序开始操作项目操作项目程序终止要求说明要求说明要求说明要求说明要求说明要求说明脑力风暴5.4.1、用箭头框图画流程草图案例校对是否目的适用范围发放范围文件修订程序脑力风暴收集资料起草文件标准化否是批准审核复印登记/受控发放文件培训文件保存是是否否文件作废程序文件的拟定与审核文件的收发文件的使用与存档文件的修订文件的作废文件的定义\分类\编号\格式文件使用５.4、确定流程绘制方法，绘制流程５.4.2、用矩阵框图画流程草图；脑力风暴５.4、确定流程绘制方法，绘制流程５.4.3、用程序图绘制最终流程图案例程序图绘制最终流程图案例程序图绘制最终流程图文件名客户需求样机控制流程文件编号目的保证样机质量和准时交付，形成标准版本号适用范围客户需求的样机页码拟定：审核：批准：生效日期：NO流程图活动部门岗位成果时间1拟定市场部业务员《客户需求样机申请表》一式3份，市场部、PMC\工程各一份见附件12h批准市场部主管2审查工程部PE方案决策完毕审核工程部主管3领出工程部PE《客户需求样机申请表》和样机2h确认PMC仓管4拟定工程部PE《物料申请单》4h审核工程部主管批准PMC主管领料工程部PE领料实际5制作工程部PE样机/报告8h6送检工程部PE《客户需求样机申请表》和样机2h移交工程部PE检验品管部OQC样机《成品交收检验报告》4h7记录品管部OQC《客户样机记录表》移交品管部OQC样机、《成品检验报告》接受工程部PE样机、《成品检验报告》8记录工程部PE《客户样机记录表》2h入库工程部PE拟定市场部业务员《成品出库单》一式4份，市场部、PMC、仓库、财务各一份2h9审核市场部主管批准PMC主管领机市场部业务员样机出库2h客户需求样机申请库存机是否符合？样机临时出库OK客户需求样机送检OQC检验？物料申请样机制作OKNGNG样机入库样机出库5.4.4、业务流程调整改进•取消(Eliminate)•合并(Combine)•调序(Rearrange)•简化(Simplify)•自动化(Automate)•一体化(Integrate)•通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改。流程调整原则5、业务流程设计步骤5.5、拟定流程实施计划5.６、流程实施5、业务流程设计步骤5.7、流程实施检查5、业务流程设计步骤5.7、流程实施检查5、业务流程设计步骤5.8、解决问题•程序监控及简化这是什么？•对程序实行实时监控并予以简化令我们可以持续有效地实现资源配置最小化，同时有效地执行修改程序。•程序简化包括工作程序和监控计划本身的再评估•程序监控是指追踪品质标志和程序标志及执行步骤5中建立的应急计划为何要这样做？•程序简化可用最少的资源去执行和监控程序，减少资源浪费•将程序置于自动运作状态，通过周期性检查提示是否出现问题5.9、监控及简化•取消(Eliminate)•合并(Combine)•调序(Rearrange)•简化(Simplify)•自动化(Automate)•一体化(Integrate)•流程简化。流程简化原则5.9、监控及简化•程序监控及简化如何做？程序简化：•对评估程序进行再评估，确认和削减那些令资源耗费增加的活动•评估各种测量方法，看是否能提供有用和可控的信息•缩短时间，测试产出量是否也相应的经常减少•依据上述变动调整程序简化计划。•程序简化可用最少的资源去执行和监控程序，减少资源浪费•将程序置于自动运作状态，通过周期性检查提示是否出现问题5.9、监控及简化如何做？程序监控：•进行周期性回顾以保证方法是清楚的•将方法与预先制定的限度作对比•针对限度外的结果完成问题鉴定报告•完成意外事件应对方法以减少顾客冲突（应急计划）•针对相容原因，程序所有人审阅问题鉴定报告。•程序所有人每月或季度与荼组领导共同回顾程序结果。程序监控及简化5.9、监控及简化5.10、最终确定流程•对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册。团结就是力量！！！爱拼才会赢！！！祥隆美格科技股份有限公司2010年6月26日